国企改革下交通投资企业构建财务共享中心探讨

廖汉琴

（作者单位：江西省交通投资集团有限责任公司）

《国企改革三年行动方案（2020-2022）》明确提出要增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。财务作为企业中的重要一环，需要企业改进财务管理理念，加强创新建设及数字化转型。其中，构建财务共享中心已成为大型集团企业重要的财务创新模式。目前国内很多企业尤其是跨国企业基本已引入财务共享中心，但财务共享中心在大型国有企业推广率仍不高。

交通投资企业作为地方国有企业的典型代表，虽然其中部分企业正选取下属单位试点，但绝大部分还完全没有涉入。随着国企改革的深入，交通投资企业探索建立财务共享中心，可进一步提高企业风险防控能力，提升企业竞争力，助推国企改革走深走实。

一、财务共享中心构建的必要性和可行性

（一）必要性分析

1.国家政策的外在要求

自2013 年起，财政部先后下发《关于印发<企业会计信息化工作规范>的通知》（财会〔2013〕20 号）、《关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》（财会〔2014〕27 号），均明确提出大型企业和企业集团应充分利用信息技术，建立财务共享中心[1]。

2020 年，国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国务院国资委）下发《国企改革三年行动方案（2020-2022）》，明确了国有企业改革的意义、目标和措施，要求切实做强做优做大国有经济，增强国有企业活力、提高效率。2022 年2 月，国务院国资委印发《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》，明确提出要高度重视财务管理工作，不断创新财务管理模式。

由此可知，财务管理变革已经刻不容缓，交通投资企业构建财务共享中心是贯彻落实财政部和国务院国资委要求的具体举措，非常具有必要性。

（1）强化上下级单位的财务管控。交通投资企业构建财务共享中心有利于集团总部对下属单位的财务管控，主要表现在以下三个方面：

一是资金管控。通过搭建整个集团企业统一的资金监管平台，实现资金集中管理，可以有效防范资金风险；同时通过资金池归集管理，实现资金的统一调配，可极大地提高资金使用效率，如山西交通控股集团有限公司（以下简称山西交控集团）建立财务共享中心后，营运资金周转率提高了20%，资金对公支付时效由1—3 日缩短为当日。

二是核算管控。财务共享中心建成后，财务从分散独立核算转变为集中统一核算，可大大提高整个集团财务核算的规范性和准确性。

三是人员管控。财务人员集中于财务共享中心，相比财务人员分散于各单位的模式，更利于集团企业采取培训、考核、晋升等手段实现对财务人员的集中管理。

（2）提升管理效率、降低运营成本。财务共享中心可集中处理重复简单的财务基础工作，从而使财务人员将更多精力用于财务管理方面，更好地为企业战略服务；同时，财务共享中心可依托强大的网络系统及系统间的集成，极大加快数据处理速度，进一步提升企业管理效率；还可有效避免财务组织的重复建设，精简管理层级和人员数量，降低企业运营成本。

如山东高速集团通过构建财务共享中心，凭证自动化率已达到85%，单据审核时间缩减30%；山西交控集团建立财务共享中心后，费用平均报销时效由1—2 天降低到4—8 小时，合并报表编制时间由5—7 天缩短到2 天[2]；海尔集团通过构建财务共享中心，财务人员由2000 人骤降至800 人，极大降低了企业成本。

本研究主要采用随机抽样的方法，选取宁夏回族自治区N县乡村初中作为研究场域，共抽取210位教师作为研究对象。调查共发放210份问卷，最后统计回收问卷180份，回收率为85.7%，其中有效问卷155份，有效率为86.1%，符合统计处理的有效性原则。

（二）可行性分析

1.组织架构和治理结构相近

交通投资企业作为国有企业，从上到下的组织架构和治理结构基本一致，均采用股东会、董事会、监事会、经营层的“三会一层”治理结构；均履行党委会前置、董事会决策、经理层落实的“三重一大”决策程序；拥有类似的部门结构和岗位设置。这些都形成了一体化的管控体系，加之统一的文化理念，有利于员工形成共识，减少财务管理改革阻力，为构建财务共享中心提供了组织保障。

2.会计政策和财务制度统一

交通投资企业负责各省的高速公路建设，大多在20世纪已有雏形，经历数十年发展，基本已建立统一的会计政策和财务制度，为构建财务共享中心提供了制度保障。比如，江西省交通投资集团有限责任公司（以下简称江西省交通投资集团）自2009 年成立以来，陆续制订了集团统一的会计核算办法（含会计政策、会计科目、财务报告等相关规定）、资金管理办法、账户管理办法等，对集团内各单位会计基础工作提出了统一的规范性要求。

3.核算系统和办公系统通用

随着下属机构的不断增多，为便于集团统一管理，交通投资企业基本已部署全集团通用的财务核算系统和OA 办公系统，为构建财务共享中心提供了系统保障[3]。比如，江西省交通投资集团在2015 年开始部署全集团通用的ERP-NC 系统，采用统一的会计科目、财务报表格式等，为构建财务共享中心打下坚实基础。

4.同行业成果和经验借鉴

山东高速集团财务共享中心实施试点、推广、提升三步走策略，历经两年半时间于2022 年4 月底实现全面上线；浙江省交通投资集团有限公司2019 年9 月启动财务共享建设；广西交通投资集团有限公司财务共享中心于2021 年12 月揭牌成立。这些已涉足财务共享中心的同行业取得的成果，能够为还未建立财务共享中心的交通投资企业提供经验借鉴[4]。

二、财务共享中心构建的具体思路和步骤

（一）构建思路

1.目标设定

通过构建财务共享中心，交通投资企业可实现资金统一调度、业务统一核算、人员统一管理，财务职能从会计核算向价值提升转变，促进了财务转型升级。

2.构建原则

第一，会计核算与财务管理分离。各成员单位基础的会计核算工作由财务共享中心统一处理，保留其财务管理、财务分析、预算管理等重大财务决策职能。第二，资金集中管控。各成员单位的资金收支、筹融资、账户管理等业务由财务共享中心集中办理。第三，会计责任不变。各成员单位负责人仍对本企业会计资料的真实性、合法性负责。

3.组织架构

财务共享中心架构可划分为战略财务、业务财务、共享财务[5]。其中战略财务主要负责通过数据分析参与企业战略和政策的制定，设置在集团总部。业务财务设置在各成员单位，主要负责直接对接业务，提供核算支持，并利用财务共享中心的数据服务业务。共享财务通常设置在集团总部，主要负责集中处理基础财务工作。财务共享中心组织架构如图1 所示。

图1 财务共享中心组织架构

以江西省交通投资集团为例，战略财务可作为其战略发展部或财务管理部的一个单独处室，通过数据分析为集团战略提供支持。共享财务独立于集团财务部，负责全集团各单位的基础财务工作，为战略财务和业务财务提供数据支撑；共享财务下设会计核算处、资金管理处、档案管理处3 个处室，处室下面再设相应岗位，各岗位可再根据集团板块或单位细分为组，其中资金管理处相关工作可由下属单位财务公司负责，充分发挥其内部银行作用，提高集团资金使用效率。业务财务作为独立的财务部门，设置在集团各成员单位；在业务财务部增设核算支持岗，负责直接对接业务，收集、整理、审核资料的真实性和合规性，并上传至财务共享中心。

（二）实施步骤

1.动员部署，成立领导小组

财务共享中心建立前应当广泛动员并做好宣传，获得领导及员工的广泛认同，同时成立领导小组并明确责任分工，如由集团总会计师担任组长，各下属单位财务分管领导担任副组长，各单位财务负责人作为领导小组，负责总体指导和协调工作；下设会计核算、资金管理、系统搭建、人员配置等工作小组，负责具体的工作实施。

2.统一业务流程，畅通四大系统

标准化的业务流程是财务共享中心的经络。交通投资企业需投入较多精力梳理并统一业务流程，如可建立“业务部门—核算支持岗—财务共享中心—资金中心”的主要业务流程。流程建立后，还应至少保障会计核算系统、资金管理系统、费用报销系统的无缝对接。为确保业务流程快速高效，可将以上系统与OA 办公系统对接，确保待办任务得到及时提醒和处理。

3.先行试点，全面推广提升

交通投资企业所辖业务差异性较大，直接全面建立财务共享中心难度较大。为保障财务共享中心的稳妥推进，交通投资企业集团总部可先制订统一的《财务共享中心构建指引》，明确基本的业务流程框架，指定统一的信息系统等；再选择发展较成熟、分支机构多但业务类似的子集团在指引下进行试点，如施工类企业、路段管理单位、石化企业等；试点积累经验后，再逐步推广至某个业务板块甚至整个集团，最后在实践中不断优化提升。

三、财务共享中心构建存在的问题和解决措施

（一）工作量大、积极性不高

财务共享中心的构建涉及标准化的流程梳理、会计政策和制度的优化、信息化系统的搭建和对接等工作，加之交通投资企业普遍规模庞大、机构众多，内部控制基础薄弱，尤其信息化程度不高，因此若要全面构建财务共享中心，工作量极大，耗时较长，员工恐有畏难情绪，积极性不高。

建议交通投资企业将建设财务共享中心作为一把手工程，制订详细的建设计划和进度安排，定期督导部署，并将财务共享中心建设纳入各单位年度绩效考核。

（二）信息系统集成度低

受制于成本支出及国企体制等因素，交通投资企业信息系统在功能性、及时性、安全性等方面亟待优化，尤其系统间的集成明显不足，给财务共享中心的构建带来一定难度，如人力资源系统、OA办公系统、会计核算系统、资产管理系统等彼此孤立、互不对接，成为信息孤岛，甚至共用的机构和用户设置仍需重复维护和更新，浪费大量人力、物力。

因此，交通投资企业应与大型互联网企业合作，探索建立各业务系统可互通的大平台，尤其要保障会计核算系统、资金管理系统、费用报销系统、OA 办公系统间的数据交互。

（三）财务人员分流阻碍

财务共享中心建成后，随着投入的人力资源减少和财务人员的集中办公，部分财务人员将面临工作转型和工作地变更等情况。人员安置工作中稍有差错，将引发员工不满。

因此，交通投资企业应尽早谋划，做好人员的心理疏导，尽可能创造就业岗位，对人员进行再次培养，并视情况提供住宿过渡，妥善做好人员转岗。

综上，交通投资企业构建财务共享中心是贯彻落实国家数字化转型战略的重要举措，也是企业做强做优做大的有力工具，具有必要性和可行性。交通投资企业应趁着国企改革的势头，加快构建财务共享中心，通过数字化转型为企业降本增效，助力企业高质量可持续发展。