中航油风险管理失败的启示
2006年2月6日，国资委在北京宣布了关于中航油巨亏事件的处理决定，原中国航空油料集团公司（简称中航油集团）总经理荚长斌被责令辞职，原中航油集团副总经理、中国航油（新加坡）有限公司（简称中航油）总经理陈久霖被“双开”。目前，陈久霖仍在新加坡服刑。这一决定的宣布，使得“中航油巨亏事件”渐行渐远的背影又重新回到了人们的视野中。中航油流星般的无情坠落，在令人扼腕痛惜的同时，也给我们带来了很多启示。中航油是国有企业，同时也是上市公司，其在风险管理方面的失败对当前中国的企业有着广泛的教育意义。 “前事不忘，后事之师”，我们可以从中航油的案例中学到很多东西。以下是笔者从中航油事件中得到的几点感悟：
中航油事件反映出中航油的领导人凌驾于内部控制之上，无视有关法律法规、无视监管部门和上级单位的规定，违反了企业既定的风险管理制度，滥用职权，给企业带来了风险，给国家造成了损失。近年来，此类事情层出不穷，屡禁不止，比如托普软件违规担保、伊利高管集体腐败、中储棉囤棉巨亏、建行张恩照腐败等事件都是如此，这反映出部分企业领导人的风险管理意识薄弱，但更重要是也反映出一个巨大的制度弊端：对决策者缺乏必要的牵制。因此，如何识别和约束企业“一把手”滥权所带来的风险是企业风险管理必须首先考虑的问题。
一、领导人滥权风险管理
（一）事项识别。股东或董事会在对本企业领导人的风险管理方面，存在的主要风险是：赋予经理人全部的经营和管理权利，而对领导人没有采取有力的约束和控制。
（二）风险评估。从很大程度上讲，一个企业就是企业领导人拉长的影子。如果对领导人失去控制，而领导人的权利又非常大，那么企业就出在危险的边缘，容易发生重大违规操作，从而造成企业整体风险的失控。因此必须采取措施减少这种风险的发生。
（三）传统的企业风险控制方法及不足。
1、股东或董事会对企业经理人过分强调“疑人不用，用人不疑”，在种观念的影响下，致使企业经理人被过分信任和迁就。特别是对明星企业的领导人，更是听之任之，放任自流。领导人有权利处理企业经营管理中的一切事务，包括人员的聘用、考核、奖惩，这样势必造成了企业全体员工的唯命是从。
2、过分强调思想教育和职业道德教育，目的是使领导人在主观上不愿意违规。这些方法对很多人是有用的，但是在巨大的物质、地位、荣誉等利益面前，很多人会经不住诱惑，进行违规违法行为；
3、强调进行监督和考核，目的是通过制度监督使领导人不敢违规，比如政府主管部门、董事会、监事会，这些部门和单位起的主要作用是监督经营者。
以上传统的风险管理方法强调的是在企业外部建立监督和教育体系，希望通过外部的力量来实现对企业领导人的控制，但是在“内部人控制”的情况下，企业领导人的违规违法是比较隐蔽的，不容易发现或发现时损失已经无法挽回。因此，基于传统风险管理方法的不足，我们还必须创设更有效的风险管理机制。那就是尝试在企业内部建立一种对企业领导人的控制制度，企业内部人员熟悉企业的经营管理状况，更容易对企业领导人进行监督和牵制。
（四）财务总监委派制度。
内部牵制的基本思想是不让任何个人或部门单独控制任何一项或一部分业务，这一原理不仅对企业的执行人员适用，同样也应该适用于企业领导人。制度约束和违规事件的查处可以让企业领导人不敢违规，职业道德教育和风险素质教育可以使企业领导人不愿违规，而内部牵制强调的是在客观上使企业领导人不能违规。
在内部牵制的技术方面，可以采取“财务总监委派制度”。长期以来，集团企业也大多采取通过委派财务总监的方式来对企业进行监督和制约，但在现有企业的组织结构中，财务总监受企业主要领导人的领导，很容易被企业领导人所控制。
本文所讲的“财务总监委派制度”的基本内涵是，1）企业财务总监受上级部门或上级企业委派，代表资产所有者对企业的经营行为进行监督和制约，并有权利定期或不定期地向委派机关报告企业情况；2）企业总经理负责按照企业战略和企业进行日常经营以实现企业的目标；财务总监与总经理处于平行地位，独立地主导企业的会计工作，负责保证公司财务报表和报告的真实性。也就是总经理负责“干活”，财务总监负责“记录”，而不是总经理即负责“干活”又负责“记录”；3）财务总监与总经理共同对资产损失、决策失误造成的损失承担责任，并单独对总经理舞弊行为造成的损失承担责任。
财务总监职责实现的方式是重大业务联签制度，企业的重大投资、重大合同等重大经济行为应当由财务总监联签后才能实施，同时，独立主导会计工作也能使财务总监对公司的所有业务能进行独立记录和监督。
这样，在公司经营管理层面，就形成了一种董事会主导，总经理和财务总监“双轨”运行的格局，所有者监督职责得到大大的加强。通过财务总监的牵制作用，可以合理保证把总经理的决策和经营行为控制在企业制度的允许范围内，使其不能凌驾于内部控制之上。
二、企业战略风险管理
1992年，COSO委员会在颁布《内部控制－整体框架》时，没有涉及到战略目标和与之相关的风险的内容。2004年，COSO委员会在《企业风险管理－整体框架》中论述了战略目标和与之相关的内容，并作为整体框架的重点内容，这表明COSO委员会已经意识到在战略目标、战略和与之相关的风险管理的重要性。
战略目标代表着企业发展的方向，也是企业实现资源优化配置的依据。为了实现战略目标的措施影响面很大，往往涉及到介入或退出某项业务、企业兼并、产品和生产技术的转变、业务模式的改变、组织结构的重组等等，这些关系到企业的生死存亡，不可不察。在战略方面，企业必须注意和防范以下风险事项：
1、企业战略目标不正确。
如果企业对宏观经济、行业前景、技术发展等影响企业发展的外部环境和对企业掌握的资金、资源、人员等内部因素把握不准，制定的战略目标和战略往往会偏离企业总体目标和行业发展趋势。战略目标错误了，企业管理做的再好，也不会实现企业的总体目标。这就是企业战略目标不正确带来的风险。
而设定一个企业的战略目标本身是一个复杂的工作，企业内外环境的变化将为目标确立带有很大的不确定性。 在这种情况下，企业只有通过集体决策、专家论证、决策外包等，尽量减少盲目决策、武断决策的可能性，通过比较科学的分析、检查、论证、批准等程序，降低企业战略目标不正确的风险。
2、公司业务与战略目标不符。
公司业务与战略目标不符将给企业带来巨大风险。对于中航油来讲，其期权业务与战略目标是不相符合，如果中航油是一个证券期货投资公司，完全可以把期权业务作为主要业务，但中航油的目标是成为以实业投资为主的跨国公司，期权业务只应该成为实现主要业务目标的配合措施。这种现象在很多企业存在，如果公司业务，特别是主要业务与企业目标不符，业务做得越好，离目标就越远。
对企业来讲，识别自身战略目标和主要业务是否相符相对比较简单，但必须密切关注非主要业务及其发展趋势、潜在影响，如有异常应单独评估，必要时可以聘请行业专家进行工作。
3、战略目标和相关目标不一致。
ERM强调：企业各个不同层级的目标相互关联并要保持内部的一致性，首先在战略层级上进行目标的制定，为其他相关目标的制定建立基础，其他相关目标必须服从和服务于战略目标。比如中航油的期货交易部负责石油期货及衍生产品的交易，如果期货交易的目标只是作为控制石油价格风险的手段，期货交易部的操作应该非常简单：根据公司签订的合约，按照合约的内容做反方向操作即可。但是中航油给期货交易部操作人员制定的薪酬政策是：从交易盈利中提成。这样该部门的目标就成为了：追求盈利。这显然与公司的战略目标不符，也正是这个不符促使交易员违规操作，把中航油带入深渊。
对于此类风险，企业还可以通过书面材料、访谈等手段了解收集各职能部门、业务单位的职能设置和各自目标，并通过对有关实际业务的检查验证、评价各职能部门、业务单位的目标与公司目标是否相符；必须密切关注发现的可能会使员工卷入不诚实、非法或不道德行为的因素。
三、监督风险的管理
中航油事件也暴露出集团企业对下属企业的监督问题。如果企业有良好的监督措施和执行，可以尽早发现企业风向管理中的问题，尽量减少企业损失。当前企业在建立健全监督机制和制度方面一般有比较健全、完善的明文规定，比如上级审检，监事会制度、独立董事制度等，但在执行过程中，因为各种各样的原因，监督往往流于形式，而起不到监督的效果，这样就形成了监督风险。在咨询过程中，我们如何帮助客户规避监督风险呢？
1、正确识别监督风险。企业应当正确识别监督风险，也就是正确了解监督状况，找出监督中存在的问题。很多企业在监督方面规定很多很细，但我们不能轻信书面材料和有关领导的介绍，就认定监督方面没有问题。监督问题更多地表现在执行方面，企业可以检查制度文件、进行调查访谈、检验以往在监督方面的成绩和失败、进行“穿行试验”、符合性测试等方法全面了解和正确评价客户在监督方面的问题。
2、明确监督权责。防范监督风险的重点是实现监督制度的真正执行。如果被监督人给企业造成了损失，而这种损失对监督人的利益没有影响，那么再好的监督制度都会流于形式。因此企业必须以企业制度的形式明确监督人和被监督人之间的权责关系：明确监督者的独立地位；明确监督者的监督权利和权限范围；明确监督者监督失败应承担的经济和精神上的损失。只有这样，监督者会更加主动地对被监督者进行监督，企业的监督制度也才能更好地执行。
3、鼓励内部监督。中航油事件表明：加强内部监督可以减少内部人控制的可能性。监管部门或股东了解到的信息往往具有滞后性、片面性，而企业员工因为具体参与经营，并具有本行业的经验，因此当企业出现违规行为时，企业员工能够更加及时、全面地掌握信息，并根据专业知识和行业经验对信息进行分析，较好地把握该行为的风险状况。因此企业应当、建立内部监督机制，鼓励企业员工积极参与对企业的监督，让企业内部监督也发挥出巨大的作用