战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究
战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究
摘要 随着科技高速发展，市场环境日益规范，行业的竞争变得日趋激烈。对企业而言，这种竞争在很大程度上已经演变成企业成本管理的竞争。然而，在新的管理环境下，强调为企业的内部管理提供信息的现行成本管理系统并未能跟上这一管理观念的变化。现行成本管理系统仍然拘泥于传统的成本会计方法与成本管理制度，使成本管理控制未能起到其应有的作用，而成为财务会计事实上的附属物。
战略成本管理更加关注成本驱动因素，它运用价值链分析工具，明确成本管理在企业战略中的功能定位：在上述环境下，战略成本管理的引入，成为我国企业进行成本管理的一条新思路。
本文首先通过对“战略成本管理”的产生和发展、对象及特点和基本内容等方面进行介绍，得到对战略成本管理的较为清楚的认识；接着，利用桑克模式对潍坊东方钢管公司的价值链、战略定位、战略成本动因进行分析，并提出了相应地改进措施；然后，在此基础上，介绍了五种绩效评价方法，从公司的实际情况出发运用平衡计分卡设计了一套评价指标体系，该指标体系旨在引导公司全体员工都能理解并参与战略成本管理，推动公司战略成本管理的发展；同时，讨论了在进行绩效评价时如何从公司的实际出发灵活运用平衡计分卡，最终达到战略成本管理的目的；最后，本文对战略成本管理进行了总结，并对战略成本管理方法的发展前景进行了分析。
关键词：战略成本管理，价值链，战略定位，战略成本动因，绩效评价
1绪论
1．1论文的研究背景、目的和意义
1．1．1论文的研究背景我们是伴随着信息技术迅猛发展、经济全球化的趋势走入2l世纪的，企业面对的是更为复杂的竞争环境和更强劲的对手。从“收入—成本=利润”这个简单的公式中，我们不难明白降低成本增加利润的重要性，降低成本是企业经营管理的一个永恒的话题。成本渗透于企业一切经营管理活动之中，并已成为决定企业竞争力的关键因素之一。因此，如何分析、计划、控制成本，并降低成本就成为企业迫切需要解决的问题。在现代社会，对外，企业作为一个独立体面临着下游的客户、经销商，上游的供应商，同时还有竞争对手的威胁：对内，企业需要整合自身的资源。战略成本管理由于其长期性、全局性和层次性的特点，能够很好的帮助企业解决内外部竞争问题。
改革开放以来，我国企业实行的是一种以目标利润为导向，以事后核算为重点，以完全成本法为内容的算账、报账型成本管理模式。这种传统的成本管理，未考虑企业的远景规划：管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节考虑不多：未能对竞争对手的成本进行必要的研究分析；只重视有形的成本动因，忽视无形的成本动因；目标单纯地局限于降低成本，未能与企业战略相联系；过分依赖现有的成本会计系统，强调财务方面的信息，忽视非财务方面的信息。目前我国企业成本管理的现状已不适应以“供过于求、顾客需求为导向、国际间分工合作、推行新工艺新技术”为特点的新制造环境，既不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要。为此，必须对企业现行的成本管理方法进行改革，功能进行扩展，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理体系。
适应时代的要求，成本管理应将战略管理与战术安排结合起来。战略成本管理应运而生，从战略的角度去思考成本管理体系，并将其看作管理会计价值链分析的一个重要内容。本文将以企业战略成本管理的界定为切入点，构建企业战略成本管理体系，指导企业设计战略成本管理系统。使战略成本管理不再是新鲜的名词，而是提升我国企业竞争力的新工具。
1．1．2论文的研究目的，论文的写作目的是运用战略成本管理的思想，通过分析潍坊东方钢管公司的磺士论文战略成本警理理论在潍坊东方铜管公司的应用研究价值链、战略定位、战略成本动因，对潍坊东方钢管公司的成本管理提出相应的建议和对策，促进潍坊东方钢管公司整体发展战略的实旄和竞争优势的确定，使得企业在行业竞争中保持持久竞争优势，并且充分利用自身优势争取最大的市场份额。具体来说主要有：
(1)以潍坊东方钢管公司为研究对象的战略成本管理思想运用，涉及价值链分析、战略定位分析，成本动因分析和战略成本管理绩效评价的全过程。结合潍坊东方钢管公司自身的特点，从成本管理战略规划的角度探讨推动企业发展和企业要素创新的方向和对策，解决好当前企业管理过程中的主要矛盾，促进企业的竞争优势的确立，以使企业在市场经济竞争中良性发展，立于不败之地。
(2)为我国国有企业运用战略成本管理思想进行成本管理提供了较系统的思路、方法和途径，具有一定的借鉴作用。
(3)为理论研究提供了成本管理实践案例，以期战略成本管理在实践中得到有效的推广和应用。
1．1．3研究与推行战略成本管理的意义战略成本管理的实质是寻求成本优势(或成本领先)，研究和推行战略成本管理具有很强的意义。
(1)战略成本管理的形成和发展是现代市场经济和竞争的必然结果。近二十年来企业环境发生了急剧的变化，全球性竞争R益激烈，为了适应这种竞争的需要，战略成本管理应运而生。不言而喻，成本是决定企业产品或劳务在竞争中能否取得份额以及占有多少份额的关键因褰而影响竞争成本的核心是企业的战略成本，而非传统的经营成本。
(2)战略成本管理的研究与实施，有利于改善和加强企业经营管理。在现代企业管理中，战略管理在理论研究上已经取得了丰硕的成果，国内外已出版了许多着作，发表了许多研究文章。在实践中，许多大公司设立了诸如“研究开发部”、“战略研究部”等企业战略研究机构，而在实际运用中却更多的着眼于战略等经营战略管理方面，较少涉及战略成本管理。企业管理作为一个完善的系统，战略成本管理是不可或缺部分，如何正确引进和运用战略成本管理是我国会计管理值得深思的闯题。
(3)现代成本管理体系的建立和完善，是加强企业成本管理的必然要求。
现代成本管理是企业全员管理、全过程管理、全环节管理和全方位管理，是商品使用价值和商品价值结合的管理，是经济和技术结合的管理。在现代成本管理中，战略成本管理占有十分重要的地位，它突破了传统成本管理把成本局限在微观层面上的研究领域，把重心转向企业整体战略这一更为广阔的研究领域，诸如2确j：论文艘略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究生产关联、采购关联、技术关联、财务关联、竞争对手关联中的成本分析等，有利企业正确地进行成本预测、决策，从而正确地选择企业的经营战略，正确处理企业发展与加强成本管理的关系，提高企业整体经济效益。
(4)战略成本管理的研究与应用，可以更好地实现企业经营和发展的战略目标。战略成本管理的研究与应用可以使企业管理能动地适应和处理它与环境之间的相互促进、相互制约的辩证统一关系，促使企业统筹兼顾，以局部利益服从整体利益，当前利益服从长远利益，并努力改变企业自身状况，来减少环境对企业的不利影响，从而更好地实现企业经营和发展的战略目标。
总之，把企业战略成本管理作为当前成本管理理论与方法研究的重点，从理论层面讲，既是将战略管理理论和成本管理理论结合起来的边缘领域研究，又是在新的竞争环境下对成本管理理论的进一步深化，有助于现代成本管理理论和方法体系的完善；从实践层面讲，这一研究必将有助于增强我国企业战略管理的有效性，并将有助于解决当前我国国有企业实旌战略性改组普遍面临的战略成本管理问题。
1．2国内外相关研究现状1．2．1国外战略成本管理的相关研究现状(1)国外战略成本管理发展历程战珞成本管理最早于20世纪80年代由英国学者西蒙提出，他当时对战略成本管理仅仅作了一些理论性的探讨。美国哈佛商学院的迈克尔·波特教授出版的《竞争战略》Ill和‘竞争优势》{2l两本书称的上是这一时期的代表作，书中列专章探讨“成本优势”，在《竞争优势》【2】一书中提出了通过识别企业竞争战略，制定简单可行的战略框架，以强调战略成本管理方法。
美国管理会计学者杰克·桑克等人接受了西蒙提出的观点，并在迈克尔·波特研究的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，在书中提出提高竞争力的桑克模式，他利用一系列的分析工具，为企业成本管理提供战略性的透视，使战略成本管理的理论方法更加具体化，它标志着战略成本管理理论的正式成形。1995年欧洲克兰菲尔德工商管理学院的Tony Grundy始创了将战略成本管理作为分析工具用于选择竞争战略的理论体系。1998年，一向推崇作业成本制度的英国教授罗宾·库珀也提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理体系。90年代初，约翰·夏克和维杰-哥维达亚杰所着《战略成本分析》一书，从会计学角度强调战略重要性。后来又陆续有开拓者继续发展了战略主题，包括罗伯特S·卡普兰和大卫·诺顿所着的《平衡计分卡》一书，核心是涵盖了企业财务性3硕士论文战略成本管理理论在潍坊末方锕警公司豹应用研究及非财务性关键成功因素的财务报告。进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强战略成本管理方面的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式——成本企划【3l，、日本成本管理理论界提炼而成的“成本企划”
在一定程度上代表了日本独创的战略成本管理体系。并且日本学者已经成功地将战略成本管理思想推广到企业界，制定了一套质量、性能、成本的综合管理体系。
并加以运用，取得了较好的效果。．(2)国外战略成本管理的四种模式企业的成本管理随着管理水平的发展而发展，上世纪50年代开始，战略被引入企业管理。当美国学者安索夫在其1976年所着‘从战略计划走向战略管理》
～书中提出战略管理，企业管理进入了一个新时代。如何在战略框架下进行成本管理成为一个方兴未艾的话题，国外学者对此进行了深入的研究，其中最具代表性的研究模式有四种：克兰菲尔德模式、罗宾·库珀模式、桑克模式、成本企划管理模式。
①克兰菲尔德模式该模式由着名的欧洲克兰菲尔德工商管理学院1995年倡导，特点是把战略成本管理作为一种工具来分析企业的竞争地位，发现问题，分析问题，作出选择，解决问题。从各部门抽调人员形成跨部门的团队，群策群力，发挥各部门的优势，然后共同协作，制定企业的竞争战略，不断提高企业竞争力。首先，克兰菲尔德模式把战略成本管理的工具运用于问题的诊断和方案的选择，根据成本效益分析，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习的过程，开始新一轮的循环。
②罗宾·库珀模式1988年，美国芝加哥大学的青年学者罗宾·库珀和哈佛大学教授罗伯特·卡普兰，发展了美国学者埃里克·科勒教授和乔治·斯托布斯教授的作业会计理论，提出了以作业为基础的成本计算。
罗宾·库珀一直致力于作业成本法的研究，把由他本人以前极力倡导的作业成本法全面推向战略的运用，认为作业成本法的重心应该是战略上的运用，协助企业形成最优的战略，并为实施这一战略提供全方位的服务，因此，罗宾·库珀模式的特点是构筑以作业成本为主导的战略成本管理，它建议要从企业内部、各部门、企业外部，竞争对手等方面，全面运用作业成本法，以准确的成本核算资料，向不同部门的人员展示一幅更广阔的企业成本竞争地位的图景，使企业管理者和各级人员把自身的工作与企业的战略地位联系起来，以达到在降低成本的同时，提高企业的竞争力。
@桑克模式4硕士论文战略成本管理理论在潍坊东方银警公司的应用研究它由美国管理会计教授桑克提出，其实是在哈佛大学商学院迈克尔·波特教授所着的《竞争优势》【2】一书的基础上创建的。该模式利用一系列的分析工具，为企业的成本管理提供了战略透视。其内容包括：
战略价值链分析1价值链是指“为了理解成本性态与差别化的现有或潜在源泉，以战略的视点对企业中重要活动的分解”．桑克把价值链从企业内部扩展到整个行业，通过对行业价值链的分析，了解企业在行业中的位置和行业的现状与前景：通过对上下游价值链的分析，寻找利用上下游价值链来降低成本的途径；通过对自身价值链的分析，消除不能增值的作业，并在不影响竞争力的前提下降低成本；通过对竞争对手价值链的分析，做到知己知彼，取人之长，补己之短。
市场价值链包括市场的划分以及销售的方式。对企业而言，选择什么样的市场，通过什么样的销售渠道，是企业价值链实现的最终环节。
战略定位分析：战略定位就是指企业在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争对手。企业首先要对自己所处的内外部环境进行详细、周密的调查分析，然后通过行业分析确定企业的行业定位；通过对市场的分析来确定企业的市场定位；通过对产晶的分析来确定企业的产品定位；再确定以怎样的竞争战略来保证企业既定的行业、市场和产品上站稳脚跟，击败对手获得行业平均水平以上的利润。
战略成本动因分析：与传统的以产量为主要成本动因不同的是，战略成本动因站在更高的角度来管理成本。它把成本动因分为结构性成本动因、执行性成本动因，他们分别属于企业宏观的、中观的成本动因。宏观的动因包括企业规模、业务范围、经验积累、技术、厂址的选择和转移等。中观的成本动因包括职工的参与、全面质量管理、生产能力利用、厂房布局规划、产品结构、上下游联结关系等。这些动因因其对成本的影响更深远更持久，且～经形成难以改变。因此更是战略成本管理的重点。
④成本企划管理模式进入20世纪90年代以后，日本成本管理的理论界和企业界也开始加强战略成本管理的研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式一成本企划。成本企划是R本型成本管理模式的核心和精华，最早萌芽于60年代初期，源自同本丰田汽车公司的新车开发和车型更新中。但成本企划真正成为一种确保目标利润的手段还是1973年第一次石油危机之后的事。石油危机使得世界发达国家受到重创，而日本却借此机会扩大了国际市场份额，其成功的秘诀主要得益于具有能够大幅降低成本功效的成本企划。成本企划从改变设计入手解决了当时传统成本管理无法解决的汽车成本骤升的问题。之后，以汽车业为中心，成本企划在日本许多行业中得以迅速推广，发展至今己成为一种“在产品的企划、开发中，根据顾硕士论文战略成本蕾理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究客需求设定相应目标(目标成本)，希冀同时达到这些目标的综合性利润管理活动”。
因此，总的来看，国外学者对于战略成本管理的研究是从20世纪∞年代末开始的。其研究的出发点是成本管理系统如何为新兴的企业战略管理服务，其研究成果主要表现为通过对成本管理视野和方法的拓宽来提供战略决策有用的成本信息，如价值链分析、战略定位分析、成本动因分析等。但其很多内容还不够成熟，需要进一步完善。’ ，1．22,我国战略成本管理的研究现状战略成本管理作为一种新兴的管理会计理论是国；'b20世纪80年代发展起来的，刚走过20多年的发展道路，我国的企业管理及成本管理基本上是处于传统管理的阶段，战略管理的概念和方法还没有被多数企业经营者所认识和理解，最近几年才在一些先进的大公司兴起，未能给战略成本管理的研究提供现实的管理环境，这就使得我国对战略成本管理研究起步较晚。战略成本管理的进一步发展还有待于理论界的发展和创新，实务界的广泛运用和改进。1999-2000年西南财经大学战略成本管理研究课题组发表相关论文6篇，2000年宁波大学夏宽云教授出版《战略成本管理》，2001年lO月中南财经大学焦跃华博士出版《现代企业成本控制战略研究》，2001年12月北京工商大学陈轲在博士论文基础上出版了着作《企业战略成本管理研究》，2006年8月乐艳芬出版了《战略成本管理与企业竞争优势》。这些着作的内容代表了我国企业战略成本管理理论研究的现状，通过对国外战略成本管理的学术观点和研究成果的深入探讨分析，建立和完善了战路成本管理的基本理论框架和战略成本管理的方法措施体系，关于将一些分析方法，如SWOT分析法等用于战略成本管理，为战略成本管理的方法措施增加了新的分析手段；关于将成本管理理论研究的视角拓展到成本与环境，成本与竞争等为改造和完善成本管理理论与方法做出了贡献。这些成果对推动我国成本管理理论研究和完善现代企业成本管理方法体系，促进企业运用战略成本管理思想和方法获取竞争优势，具有重要的理论意义和应用价值。
(1)关于引入战略成本管理思想进行管理与实施①有学者(刁志波，2002)[41，认为在现代企业管理系统中，战略成本管理已经成为不可或缺的一部分。企业为了争夺市场和生存发展空间，必须引入战略成本管理的新理念，促使企业在成本管理中导入战略管理思想，关注成本管理的战略环境、战赂规划、战略实施和战略绩效。通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善，寻求长久的竞争优势，以达到有效地适应外部持续变化的环境的目的。
6磺士论文曲略成奉管理理论在潍坊东方锶管公司的应用研究囝黄莱、吴建华在《战略物流成本管理精要》嘲一文中提出企业成本管理中的物流环节是当前企业利润流失的一个“黑洞”，物流管理被誉为企业的“第三利润源泉”。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地。除了运用传统成本管理方法控制内部成本，还应从战略的高度积极实施物流成本管理。
③有学者(杨雪梅、唐艺，2003)嘲从战略成本动因进行分析，其研究重点是从战略高度对企业成本结构和成本行为进行全面了解，找出引起成本变动的因素，并通过不断控制与完善，寻求降低成本以获得长期竞争优势的战略途径。成本动因分析贯穿于战略成本管理的始终，处于战略成本管理的基础地位。
④阎洪彬《战略成本管理与企业价值链》17】一文也通过松下公司亏损的案例分析，阐明了战略管理与战略成本管理的重要性，以及它们之间的关系。然后，论述了战略成本管理的基本特征。最后，用价值链分析方法说明了在企业中如何实施战略成本管理。
(2)关于战略成本管理实施的对策和绩效评价①有学者(张陇、安立波，2004)【8】通过论述战略成本管理绩效评价具有战略性、全局性和协调性等特点，介绍了其基本评价程序包括认识重要因素、确定优先次序、选择方法并实施、报告评价结果等几个步骤，提出了综合利润分析法是通过揭示实际与计划差异对战略成本管理实施绩效评价的一种适用性较强的评价方法。t②F开钊平、胡丹《我国企业运用战略成本管理的策略选择》{91也认为，目前我国企业面临着越来越大的国际竞争压力，传统的成本管理已不适应企业经营管理活动的需要，战略成本管理显得越来越重要。该文章分析了实施战略成本管理应重点考虑的几个问题，并在此基础上提出了实施战略成本管理的对策和建议。
这些理论不仅丰富了我国在战略成本管理理论的研究，开拓研究战略成本管理理论的思路，而且对我国企业战略成本管理的实践也具有较强的指导意义。
战略成本管理理论在我国国有企业实务中的运用具有代表性的有：
①毛蕴诗、欧阳桃花、魏国政《中国家电企业的竞争优势—格兰仕的案例研究》lio】一文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本领先战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
②史潮《国外成本管理思想的演变及我国企业的选择》【11】成本管理直接影响到企业战略的赁彻与实施，直接关系到企业市场竞争的成败。文章在回顾国外成7硬l：论文战略成本管理理论在嚣坊东方钢管公司的应用研究本管理思想演变历史的基础上，重点介绍了二种现代成本管理的基本方法，并结合我国企业尤其是大量中小制造业企业的实际，提出了一些可操作性的思路。
③窦登奎‘企业价值链的战略成本—对宜宾市金川电子有限责任公司价值链的分析》【12】认为企业的竞争优势包括技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底只有两种：一种是成本领先，另一种是标新立异。当卖方厂商互相进行价格战时，行业的产品基本标准化以及购买者具有很大的降价谈判能力时，企业不得不实行成本领先战略。
由于战略成本管理具有鲜明的理论特征，并在欧美以及日本的管理实践中得到了最好的运用并证明有效。因此，可以预见其应该具有良好的发展前景。关于战略成本管理在我国企业的应用，学术界和理论界普遍认为；成本管理和战略管理的结合，是我国企业突破适应社会经济环境变化，获取更多市场份额的重要保证。
1．3论文研究的内容及方法1．3。l论文研究的内容本论文以战略成本管理理论内容为主线，并结合潍坊东方钢管公司的具体实际展开研究。“全文共五章，可以分为三大部分。
(1)第一部分主要是对已有研究成果的简单归纳与总结。它包括两章，其中第一章介绍了国内外的研究动态及意义，阐明了本论文选题的背景、目的、意义及国内外研究动态，并对研究方法加以说明；第二章是战略成本管理理论概述，该章首先阐明战略成本管理产生的背景，然后论述战略成本管理的含义、主体与对象，最后阐述战略成本管理的内容与特点。
(2)第二大部分也是本文重点论述部分，主要通过分析潍坊东方钢管公司战略成本管理的价值链、战略定位、战略成本动因来说明潍坊东方钢管公司对战略成本管理的运用及应采取的措施。它包括第三章和第四章两章。
第三章是对潍坊东方钢管公司战略成本管理的分析及相应的改进措施，主要内容如下：
①潍坊东方钢管公司战略价值链分析。首先介绍价值链的概念、种类，然后结合潍坊东方钢管公司进行价值链分析：②潍坊东方钢管公司战略成本动因分析。首先介绍战略成本动因的概念及分类，然后结合公司的具体情况进行详细的分析；③潍坊东方钢管公司战略定位分析。本文首先进行战略定位前的分析，对公司2004年、2005年、2006年的公司财务报表分析得出公司的战略定位。基于3硕士论文战喀成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究以上分析，提出五种整体战略，企业可以结合自身的情况选择适合本企业的整体战略。
第四章是关于潍坊东方钢管公司战略成本管理绩效评价。该部分首先分析了战略成本管理绩效评价的含义以及绩效评价的几种方法，然后建立了平衡计分卡在公司的指标体系。
(3)第三部分是总结与展望。主要对潍坊东方钢管公司战略成本管理的方法体系进行简要总结，并指出进一步的工作，接着对战略成本管理的应用前景进行了分析。
1．3．3论文研究的方法本文在研究过程中，理论联系实际，根据公司的资料，对公司的历史变迁、发展概况、制度建设、成本状况、成本管理等方面的情况作了较为详细的总结，通过分析潍坊东方钢管公司在成本战略方面的优势以及存在的不足，从而提出相关的改进建议。
(1)规范研究的方法。本论文用规范研究的方法对战略成本管理理论的一系列问题进行分析论证和理论总结；(2)理论分析与实证分析相结合。在理论探讨的基础上，以潍坊东方钢管公司为例进行实证分析。
9硕士论文战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究2战略成本管理理论概述2．1战略成本管理的含义对战略成本管理的研究是从20世纪80年代末90年代初才开始。就战略成本管理的定义目前众说纷纭，无一定论。库珀和斯拉莫得ll3l认为，战略成本管理是一系列成本管理方法同时达到降低成本和加强战略地位的目的。西蒙在《战略管理会计》【14】一书中将其定义为“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。本文的研究倾向于采用以全局的、整合的思想对战略成本管理进行定义的观点：战略成本管理的根本就是成本的分析和管理，它是以战略的观念来审视企业外部和内部情况，通过分析行业市场，企业自身以及竞争对手财务与非财务信息、数量与非数量信息来进行的全面、外向、竞争性的成本管理，通过战略成本管理可以监督和发展企业战略，帮助实现企业持续竞争优势。
2．2战略成本管理的主体2．2．1传统成本管理的主体成本管理的主体一直是令人困惑的问题。许多教科书中在论述成本会计工作的组织时指出，企业要在专设的会计机构中单独设置成本会计科、室或组等，在成本会计科、室或组等成本会计机构中工作的人员为成本会计工作人员，他们对成本计划、费用预算、成本预测、决策等日常的成本工作进行处理。而包括成本预算、决簟、计划等职能的成本会计是“广义的成本会计”，实际上也就是成本管理。按照这种理解，成本管理者就是会计机构中的会计人员。以上对成本管理主体的理解是与“成本管理就是成本会计”及“成本管理的对象是产品成本”一脉相承的。
2．2．2战略成本管理的主体由于战略成本对成本管理的界定不同，成本管理的对象不同，所以战略成本管理的主体自然不同于传统成本管理的主体。
本文认为企业战略成本管理者应该有四个层次。这四个层次的战略成本管理者分别是股东大会、董事会、总经理或经理部门和职能部门的经理，他们各有不同的功能，可以将战略成本管理者的四个层次分为所有者和日常经营者两大层次。从企业的战略发展要求上看，不将所有者列为管理者、特别是战略管理者，硬士论文战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究对企业的发展是不利的，由于所有者和日常经营者在获得的收益上存在一定的差异。以及由此可能导致的在战略成本管理方商上的不一致，制定适宜的战略管理的激励制度，调动所有者和Et常经营者进行战略管理的积极性和保证管理方向的一致性，是战略成本管理中应重视的问题(战略成本管理者观点向战略成本管理主体观点扩展)。
第一个层次是外部战略成本管理主体，包括政府、所有者、竞争对手。
政府通过产业政策、财政政策和税收政策等，对企业的战略导向实施影响，并影响战略成本的大小。当企业投资国家鼓励的产业时，会有财政支持和更优惠的纳税条件，相反企业可能付出更多的借款和税务等支出。
所有者通过资金支持来对企业的战略导向实施影响，进而影响战略成本的大小。当企业投资于符合所有者的报酬期望和风险预期的项目时，所有者将把资金投入企业；当企业投资于小于所有者报酬期望或大于其预期风险的项目时，所有者不会投资于企业，或从企业撇资，企业没有足够的资金只好改变投资项目，也就改变了战略导向或企业只好寻求成本更高的资金支持，从而增加了战略成本。
第二个层次是董事会。其在战略成本管理中的职能是战略决策作用。董事会为企业高层管理者划定战略选择的具体范围，并对高层管理人员提供的战略方案进行决策。
一第三个层次是高层管理者和专职人员。高层管理者在战略成本管理中的职能是战略制定作用。高层管理人员根据收集到的信息制定战略。制定策略要考虑的关键因素之一是战略成本，并指导职能部门经理按既定战略实施成本管理。专职人员在战略成本管理中的职能是战略辅助作用，主要负责收集和分析各种成本信息数据，提出和评价各种可行的战略选择，给高层管理人员提供专业分析和方法等方面的帮助。。
第四个层次是不具有管理职能的一般员工。其在战略成本管理中的职能是战略实施作用。一般员工在战略成本管理中是至关重要的。虽然制定了很好的战略，如果员工不按计划实施，不对成本加与关注，战略成本可能超过规划，影响战略实施的效果。
战略成本管理在这四个主体层次中是在自上而下，自小而大的不断循环和调节中才达到既定目标的。战略成本管理的好坏与这四个层次的主体是否有效尽职的行使了自己的职能是分不开的，只要有一个层次的主体未行使自己的职能，战略成本管理就可能效率低下或未达到要求的效果。因此，战略成本管理主体的四个层次是缺一不可的。
硕士论文肫略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究2．3战略成本管理的对象成本管理的本质是对成本进行管理，所以耗费即是成本管理的对象。
2．3．1传统成本管理的对象传统的成本是指产品成本，因而，传统的成本管理的对象主要是生产环节发生的耗费。成本管理的重点内容是直接材料与直接人工，这是在生产技术条件低下，材料成本和人工成本所占比重很大的情况下的必然选择。
2．3．2战略成本管理的对象企业战略成本管理的对象是企业经营过程中的各种耗费，即价值链产品成本，不仅仅局限于生产环节。这是战略成本管理区别于传统成本管理的主要特征。
战略成本管理的对象是企业各个环节发生的耗费，所以战略成本管理是一种全面的成本管理，是在内容、空间、时间上的全面成本管理。其对象如表2．1所示：
表2．1战略成本管理酶对象产品成本的确定所服务的管理目标一价值链产品成本研究与生产市场顾客服务价格决策、多元产品决策、战略开发收益性分析经营产品成本生产市场顾客服务战略设计决策、战术收益性分析传统产品成本生产外部财务报告战略成本管理在内容、时间和空间的拓展，代表着现代成本管理发展的趋向，隐含着成本观念的变化，是成本管理思想的发展，是对传统成本管理思想与体系的突破。
2A战略成本管理的内容战略成本管理的内容可以概括为以下几方面115】：
(1)价值链分析。进行价值链分析主要包括以下内容；①行业价值链。每一行业中，企业本身即位于这～行业价值链的某一阶段。通过行业价值链的分析，了解企业在整个行业价值链中的位置，以便寻求利用上下游价值链管理成本的可能性；②企业内部价值链分析。企业内部既有各业务单位之间的价值链，也有各业务单位内部的价值链，每个价值链既产生价值，同时也要消耗资源。通过分析，努力消除不增值作业，减少浪费，同时也为考虑是否可以重组内部价值链，以便为降低相对成本提供条件；⑧竞争对手价值链分析。即通过对竞争对手的价值链颈士论文战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究进行调查分析和模拟，测算出竞争对手的成本，从而与之进行比较，明确企业自身的长处和弱点。面临的机遇和挑战，以便扬长避短，制定相应的定价策略，战胜对手。
(2)战略定位分析。战略定位是指在赖以生存的市场上如何选择竞争武器以对抗竞争者。主要是通过对外部环境、竞争者、顾客、企业业绩、员工薪金水平等信息进行分析，制定有利于创造竞争优势，并适应环境变化的策略。在战略成本管理中，首先进行企业战略前的定位与总体战略的制定等，然后确定其应采取的战略。
(3)成本动因分析。成本动因指引起成本发生的原因。从价值链的角度看，每一个创造价值的活动都有一组独特的成本动因，它用来解释创造价值活动的成本。因此，每一个价值创造活动都有独特的竞争优势的来源。战略成本管理的成本动因，可以分为结构性成本动因和执行性成本动因两大类。结构性成本动因包括：规模、范围、技术、复杂性。执行性成本动因是与企业执行作业程序有关的动因，即影响企业战略成本态势与执行作业程序有关的驱动因素。其内容一般包括：参与、全面质量管理、能力利用、厂房布局与规划、产品结构、联系。
(4)绩效评价。传统成本管理绩效评价指标为：只重“结果”而不重视“过程”。战略成本管理绩效评价是评价指标与企业所实施的战略相结合。成本管理系统是企业管理系统的一个子系统，对经营者管理绩效的评价，自然应该包含成本管理方面的绩效评价，也可以说，成本管理活动的绩效已经在企业管理绩效中得到了体现，对企业绩效进行评价的过程也就是对成本管理绩效进行评价的过程。企业战略成本管理是为战略管理服务的管理系统，从表面上看，战略成本管理的绩效只有通过战略目标的实现才能显现出来，但实际上，战略成本管理的绩效有短期和长期之分。短期绩效是由企业日常经营层面的成本管理活动所取得。
长期绩效才表现为与战略目标的一致。因此，战略成本管理绩效评价是企业绩效评价的一部分，其主要目的在于对经营者开展战略成本管理活动所取得的绩效进行衡量，看其是否达到了预期目的，以确定对经营者的奖惩，并为新战路下成本管理活动的进一步开展提供决策依据。但与企业绩效评价不同的是，战略成本管理绩效评价的主体是企业最高管理当局或最高管理当局委托的战略管理部门，战略评价的客体是战略成本计划与控制的实施对象，评价的依据是战略成本计划目标水平和控制标准。作为战略成本管理的最后一项行动。战略成本管理绩效评价既是对战略成本管理诸多工作步骤的一种检查和总结，也是完成战略成本管理工作循环不可缺少的步骤。企业通过实施战略成本管理绩效评价，能够向有关方面揭示战珞成本管理目标的实现情况，并促使企业总结成功的经验，吸取失败的教训，以利于新战略下更好地实施战略成本管理。
硕}：论文龌略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究上述战略成本管理的主要内容具有内在的逻辑性和密不可分的关系。从战略管理的角度看，企业首先要获取信息资料，然后分析其成本产生于哪些方面，髓白产品成本的链结，然后再通过分析企业产品所处的阶段，确定不同的战略，以发展企业的可持续性竞争优势。在确定了这一战略以后，企业就要确定采取不同的竞争优势策略，即产品差异战略或成本领先战略等。一旦企业的竞争战略确定，企业就要进行成本动因分析，从战略上找出成本发生的原因，寻求降低成本的策略，最后进入成本管理绩效评价与分析。
2．5战略成本管理的特点2．5．1传统成本管理系统的缺陷成本管理系统的基本功能定位就是要为管理者提供成本信息，并帮助管理者利用成本信息进行各种各样的经营决策。企业战略管理理论与方法的广泛应用，使得人们越来越发现，传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理系统，没有能够及时适应这一管理环境的变化，不能够为企业战略管理提供决策有用的成本信息。在企业战略管理的大背景下，传统成本管理系统的缺陷表现得越来越明显。具体而言，主要有以下四个方面：
(1)传统成本管理系统关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费，而对企业外部环境的分析则很少考虑，从而表现出与企业战略管理极不适应。战略管理强调的是知己知彼，也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己，又要去了解别人。既要知道上游供应商的情况，又要清楚下游客户与经销商的情况，并协调好与他们的关系，同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。
企业在开展这些管理活动的过程中需要大量的成本信息。而仅靠传统的成本管理系统是不能满足要求的。
(2)传统成本管理系统的目标是通过最大限度地避免企业各种经营活动的成本，来谋取成本的最小化和利润的最大化，这是难以同战略管理的目标相协调的。企业战略管理的目标是要通过战略的制定与实施来形成企业的竞争优势，创造出企业的核心竞争力。客观地说，传统成本管理系统的目标是由成本管理的初始动机和直接动因所决定的。尽管降低成本对于企业来说在任何时候都是不可忽视的，但如果从竞争战略的角度来看，企业依靠新产品的开发与完善的售后服务，能够取得竞争优势，即使成本有所提高，这种战略仍然是可以接受的。传统成本管理系统把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上，没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来，就可能使企业丧失良好的发展战略，更谈不上竞争力的形成。
14硕士论文战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究(3)传统成本管理系统所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理，即我们通常所说的“站得高，看得远”，战略管理的重点不在于战略的实施，而在于战略的决策。因此，无论是早期的标准成本控制、预算成本控制，还是后来的成本性态分析及相应的本量利分析和成本线性回归与非线性回归预测方法，乃至现在的全面质量管理和责任会计等，它们都是以日常的经营管理活动为基础而进行的约束性管理，所产生的成本信息也是为日常的经营决策服务的。并没有考虑战略管理的信息需要。因此，依靠传统成本管理系统的管理手段和方法是不能提供战略决策所需要的成本信息的。
(4)传统成本管理系统对决定成本高低的因素的分析不够全面，它有形无形地阻碍了管理者的视野，约束着各种潜在的、可能的成本控制模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析，进而产生供战略决策的各种方案，作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来，并通过对关键因素的分析、加工和处理，为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理系统只重视明显的成本因素，如材料费、人工费、财务费用和管理费用等，而忽视了隐含的成本因素，如市场开拓、内部结构的调整、企业规模、管理文化等，所以没有能够全面地指示出企业成本的真正构成，这样的成本信息不但不能够帮助管理者有效地进行战略决策，反而会影响战略决策的正确性。、综合以上分析，我们不难得出这样的结论：传统成本管理系统已经不能满足新的管理环境对成本信息的需求，及时地对传统成本管理系统进行战略意义上的功能扩展，既是战略管理对传统成本管理系统提出的挑战，也是现代成本管理理论与方法的自我发展与完善。
2．5．2战略成本管理的特点通过分析比较传统成本管理和战略成本管理，可以总结出战略成本管理的特点：
(1)长期性。战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发属立足于长远的战略目标。而传统的成本管理则立足于短期的成本管理，而未从长远的持续地降低成本的策略上考虑，属于战术性的成本管理比如企业进行人工成本管理，按“降低成本”，企业宣雇佣年龄相对较大、技术熟练程度高的员工以便降低人工成本。以“成本优势”标准衡量，企业宜从长远出发雇佣相对年轻、文化程度高的员工，利用学习曲线，以获得较长时期的成本优势。
15硕士论文战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究(2)全局性。战略成本管理以企业的全局为对象，根据企业总体发展战略而制定的。它把企业内部结构和外部环境综合起来，企业的价值链贯穿于企业内部自身价值创造作业和企业外部价值转移作业的二维空问，价值链不同于价值增值，它是更广阔的外在于企业的价值系统链，企业不过是整个价值创造作业全部链节中的一部分，一个链节．因此，战略成本管理从企业所处的竞争环境出发，其成本管理不仅包括企业内部的价值链分析，而且包括竞争对手价值链分析和企业所处行业的价值链分析，从而达到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成价值链的各种战略。而传统成本管理的“降低成本”则是站在某一企业的角度，加强成本管理使其成本最低，成本最低并不表明企业能够在竞争中获得成本优势。
如为了降低成本，采用代用材料，可能使产品质量有所下降。而进行技术改造和更新，可能导致企业的成本略有上升，但同时可以使产品质量大大提高，增加产品的附加值，实现最佳的成本效益比，从而使企业获得竞争优势一成本领先。
(3)外延性。战略成本管理的着眼点是外部环境，将成本管理外延向前延伸到采购环节，乃至研究开发与设计环节，向后还必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系，也应重视与下游客户和经销商的联结。总之，应把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察只有对企业所处环境的正确分析和判断，才能预测和控制风险，根据企业自身的特点，确定和实施正确适当的管理战略，把握机遇，主动积极地适应和驾驭外界环境，在竞争中取得生动，最终实现预定的企业战略且标。而传统成本管理的对象主要是企业内部的生产过程，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部的价值链更是视而不见。
(4)抗争性。企业战略成本管理的目标一成本优势，是关于企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之1同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接这些挑战的行动方案。它与传统的较少考虑竞争、挑战而单纯为了改善企业现状、增加经济效益的成本管理方法不同。
只有当这些成本管理工作与强化企业竞争力量和迎接挑战直接相关、具有战略意义时，才能构成战略成本管理的内容。正如前文所述，战略成本管理之所以产生和发展，就是因为企业面临着激烈的竞争、严峻的挑战，企业推行战略成本管理就是为了实现成本领先，取得竞争优势，战胜对手，保证自己的生存和发展。
传统成本管理与战略成本管理的区别如表2．2所示：
16颈士论文战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究表2．2传统成本管理与战略成本管理区别属性传统成本管理战略成本管理狭隘以降低成本为目标，局部性、长远以企业战略为目标，全局性、目标具体性(仅考虑成本效益原则) 竞争性(考虑长期战略效益)范围狭窄(企业内部价值链) 宽泛(企业内外部价值链)时问跨度短期长期出发点生产阶段供应、生产、销售和服务阶段频度定期进行经常、持续关注重点重视成本结果信息重视成本过程信息管理对象人工为主整个价值链2．6本章小结本章主要介绍了战略成本管理的含义、主体及对象、内容和特点。对于主体可这样认识：企业的战略制定者即企业的最高管理层是成本管理的核心力量和主要责任者，他们对成本的管理控制负责，各内部单位和部门的管理者对各内部单位的成本承担责任，成本管理需要全体职工的参与；战略成本管理的内容主要包括四个方面，即价值链分析、战略定位分析、成本动因分析、绩效评价；而战略成本管理的对象则是指企业各个环节发生的耗费；所以战略成本管理是一种全面的成本管理，是在内容、空间、时间上的全面成本管理。此理论为本文后面的分析奠定了基础。
17硕士论文战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究3潍坊东方钢管公司战略成本管理分析及措施3．1公司简介潍坊东方钢管有限公司是由潍坊东方钢管厂改制而来，该厂位于山东省美丽的城市——潍坊市。该厂是一个生产焊接钢管的大中型企业，由于受计划经济的影响以及国有企业固有的缺陷，该企业在同行业中一直处于中下游。但是自从2000年改制以来，不断从国#l-弓l进先进的技术设备，先后自日本引进了涂塑钢管生产线和KMT-45薄壁焊管生产线，自德国全套引进全自动锥形钢管生产线，现有各类生产线lO多条，其中焊管生产线采用激光测径、长度微机控制。该公司现有资产总额5亿元，为省内最大焊管生产企业。公司主业涉及生产、经营、科研开发及进出1：3贸易等，年综合生产能力20万吨。现有员工1200余入，其中中高级专业技术人员300余人。公司主导产品有镀锌钢管、涂塑钢管、高速公路护栏、钢塑复合管、消防管、锥形钢管、方矩形管等，广泛应用于通信、电力、高速公路及其他重点工程并远销美国、澳大利亚、加拿大、日本、韩国、英国、香港等30多个国家和地区。
2002年5月17日，公司打赢了中国入世后第一场美国反倾销案，美国政府帮助我们做了企业广告，提高了潍坊东方钢管公司在国际市场的知名度，使我们的出口产品由单一的美国市场迅速扩张至欧洲、美国、澳大利亚、加拿大、日本、韩国、英匡、香港等世界30多个国家和地区，年出口量10万吨，刨汇5000万美元，列潍坊市机电产品第一位，进入潍坊市工业50强，并先后荣获潍坊市工业企业外贸出口先进单位、全省轻工业系统明星企业、农行信用AAA企业、工行信用AA企业等荣誉称号。东方钢管公司的人员构成情况如表3．1和3。2所示，其组织结构如图3．1所示：
表3．1东方钢管公司人员构成情况I公司领导管理人员技术人员市场人员工程人员生产人员I其他人员合计I 10 102 265 104 98 503 I 118 12∞表3．2东方钢管公司人员构成情况学历人数合计硕士本科专科中专中专以下85 265 301 251 298 1200lS硕fj论文战略成本管理理论在嚣坊东方钢管公司的应用研究图3．1东方钢管公司组织结构3．2东方钢管公司进行战略成本管理的必要性东方钢管公司隶属于潍坊市企业局，该公司成立之初大部分管理层人员都是从该单位过来的，对成本管理没有经验，同时由于该公司是存在已久的国有企业，原来国有企业的相关弊端在该企业中得到了很完整的体现。虽然公司已建立了成本管理及控制的相关制度，同时实行了全员预算管理，对采购成本、生产费用、人力成本都有一定的控制，建立了一系列的考核制度，但成本管理仍较粗放，成本偏高，在市场竟标中屡屡由于报价高而丢标。
主要表现在：
(1)全员对成本的理解不一，也不全面。大多数员工不关心成本控制，认为成本控制都是财务部的事，与自己无关；成本不过就是材料成本、生产成本等；研发、技术人员在设计中不考虑成本因素，往往出现产品研发出来后才发现远远高于市场可接受价格的情况：
(2)成本控制不全面。成本控制主要在控制采购成本、生产耗用、人力成本上，对返修等质量成本无严格的要求，更没有考虑更广义的成本，如设计成本、售后维护成本等；(3)成本管理不成体系。虽然公司近年来已意识到成本管理的重要性，建立了一系列成本管理及控制制度，如将采购成本的降低作为采购部门的考核指标，人力成本的降低作为各部门的考核指标之一，但未形成一个有机的整体，没有统一的标准，一旦出现问题，大家互相推诿，不利于成本控制目标的实现；(4)成本管理制度未能起到应有的作用，而成为财务会计事实上的附属物，未能根据企业内外部环境的变化和企业所采取的竞争战略制定相应的成本管理19磺士论文战略戚本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究模式，而盲目地把目光放在单纯的为降低成本而降低成本上．东方钢管公司在成本管理上存在一些比较突出的问题，且在竞争中处于劣势，如果不适当运用战略成本管理方法对现有成本管理方式进行改革，迅速解决成本问题，长此下去，企业将丧失现存的优势，在激烈的竞争中被淘汰。那么，如何进行战略成本管理，需要运用战略成本管理的理论对东方钢管公司进行分析和改造。以下使用桑克模式从价值链、成本动因、战略定位三个方面进行详细的分析并提出了改进措施。
3．3公司的价值链分析3．3．1价值链分析法价值链分析法是由美国学者迈克尔·波特于1985年首先提出的。他认为，每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助产品生产的过程中进行活动的集合体，所有这些活动都可以用一个扩展的价值链表示【103，价值链分析如图3．2所示：
图3．2价值链分析从图3．2可看出，扩展的价值链突破了企业自身的价值链，将企业置于整个行业价值系统中(企业与其上游供应商、下游客户有价值链，且有密切联系，故称之为价值系统)。从战略的角度分析，利用上、下游的价值(注重改善企业与供应商、顾客之间的关系)以降低成本，获得竞争优势。每一种最终产品从其最初的原材料投入到达最终的消费者手中，都要经过无数个相互联系的作业环节，这就是作业链。此价值链将基本的原材料到最终用户之间的价值链分解成与战略相关的活动，以便理解成本的性质和差异产生的原因，是确定竞争对手成本的工具，也是战略成本管理制定本公司竞争策略的基础。我们可以从行业价值链、内部价值链和竞争对手价值链三个角度展开分析。
确士论文战略成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究3．3．2公司所处的行业价值链分析通过行业价值链分析既可以使企业明了自己在行业价值链中的位置，以及与自己同处一个行业的价值链上其它企业的整合程度对企业形成的威胁，也可使企业探索如何有效地利用行业价值链来达到降低成本的目的。实际上行业价值链分析就是分析企业与其上、下游企业之间的关系。通过分析改善与供应商的关系，进一步保证产品的质量、供货的及时性、良好的售后服务，同时作为企业自身应针对设备使用过程中的不足，积极参与产品的设计、改进工作，增加设备的使用价值，降低生产成本。
一个行业的价值链由层层相扣的加工或服务环节(价值链)组成，不同的企业拥有其中一个或几个加工或服务环节(价值链)。潍坊东方钢管公司所处的钢管行业价值链的参与者主要包括：生产材料的厂商、经销商、制造商、消费者。
潍坊东方钢管公司是属于这一价值链上的制造商，这种较大规模的国有企业在购买材料时具有相当的优势，它可以享受到较多的赊销优惠政策，对于某些材料供应商提供的优惠政策使得东方钢管公司得到了较大的实惠。如潍坊市钢铁联合公司就给予了它2／10、1／20、rd60的优惠政策，由此每年它可以节省约200万元的货款，成本的降低使得潍坊东方钢管公司能以较低的价格销售产品，故在对外报价时经常占有较大的优势。另外，东方钢管公司的产品质量和售后服务在整个行业中居于上乘，在下游的消费者中具有较好的口碑，销售额稳居同类行业前列。
对于东方钢管公司所面临的客户我们可以从以下几个方面进行简要的分析。
(1)照明行业。中国照明市场的现状可以用供需两旺来形容，中国的照明电器工业在改革开放20多年来发展迅速，近年来的发展可以用“持续、快速、稳定”六个字来概括。它之所以发展迅速是由于国内和国外两大市场需求而形成的。现在各大城市都在致力于城市的美化，它们所需要的照明灯杆数量在不断增加，为公司的发展提供了较大的发展空间。
(2)电力行业。经过几十年的努力，我国的发电设备装机容量和发电量、电网规格均居世界前列，形成了以大型发电厂和中心城市为核心、以不同电压等级的输电线路为骨架的各大区、省级和地区的电力系统。到2006年年底，我国发电机装机容量与年发电量已居世界第二位。自1981年中国的第一条500kv葛一沪输电线路投入运行以来，500kv的线路已逐步成为各大电力系统的骨架和跨省跨地区的联络线。目前全国电网已基本上形成了500kv和300kv的骨干网架，大电网已覆盖全部城市和大部分农村。以三峡为中心的全国联网工程的启动，标志着我国电网进入了远距离、超高压、跨大地区输电的新阶段。现在“西电东送、全国联网”是国家的一项长期战略，到2010年前后，将建成以三峡电网为中心连接华中、华东、川渝的中部电网；华北、东北、西北三个电网互联形成的北部2硪：I：论文战略成本管理理论在潍坊东方钢管公讨的应用研究电网：以及云、贵、广西、广东4省区的南部联合电网。同时，北、中、南三大电网之间实现局部互联，初步形成全国统一的联合电网的格局。在此种情况下电力杆的需求市场也在不断的增长，给公司提供了较大的发展机遇111。
(3)通讯行业。由于在中国大陆尤其是在不发达地区实现扩张性的增长是中国移动优先的发展目标，至少在未来的五年内是如此。中国移动有责任实现基础建设发展的目标以及为市场提供必要的服务。中国联通也在致力于通讯业的发展，在未来的几年内两大公司的投资在不断的增加，它们所需要的通讯塔数量也在不断的增加，从而使东方钢管公司等几家公司面临较大的机遇。
3．3．3公司内部价值链分析这是企业进行价值链分析的起点。企业内部可分解为许多单元价值链，商品在企业内部价值链上的转移完成了价值的逐步积累与转移。每个单元链上都要消耗成本并产生价值，而且它们有着广泛的联系，如生产作业和内部后勤的联系、质量控制与售后服务的联系、基本生产与维修活动的联系等。深入分析这些联系可减少那些不增加价值的作业，并通过协调和最优化两种策略的融洽配合，提高运作效率、降低成本，同时也为纵向和横向价值链分析奠定基础【1”。
首先我们可以挑选锥形钢管中的通讯塔产品来说明，由于通讯塔体积比较大，尤其对于45米长的通讯塔而言，’运输费用在成本中比例较大，如果公司在广州中标，公司就需要从潍坊运输到广州，此时运输费用会更高。那么如何降低运输费用，就摆在了面前，公司可以采取定点运输，对运输商进行集中统一招标。
由于产品运到当地，还需要进行后续安装，如果公司在当地驻安装公司或派出安装队，那么所需的费用会比较大，而安装工作其专业性不强，所以公司可以外包给当地的安装公司，此费用比出差费用低，且不需要养人，节约了人工费用。
其次我们以公司产量最大的灯杆来分析其内部价值链。其主要作业活动包括新产品开发、材料采购、生产产品、销售产品、运输产品、安装产品。该类产品的品种和产量都较多，所以应重点加强该产品的存货管理。企业的存货占流动资产的比重较大，其利用程度的好坏对企业的财务状况影响很大，所以本公司除了在采购阶段采用了经济批量法控制采购批次、货比三家控制采购价格等常规性方法外，还采用了存货的ABC分类管理和适时制管理。
(1)存货的ABC分级管理存货ABC分类管理是意大利经济学家巴雷特于19世纪首创的，是一种实际应用较多的方法1191。所谓的ABC分类管理就是按照一定的标准，按照重要性程度将公司存货划分为A、B、C三类，分别实行按品种重点管理、按类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。进行存货分类的标准主要有两个：金额标硕士论文战喀成本管理理论在潍坊东方钢管公司的应用研究准和品种数量标准，其中金额标准是基本的，品种数量标准仅供参考。划分时按照公司确定的标准通过列表、计算、排序等具体步骤确定各种物品所属类别。(1)计算每一种存货在一定时间内(—般为1年)的资金占用额：(2)计算每一种存货资金占用额占全部资金占用额的百分比，并按大小顺序排列，编成表格；(3)根据事先测定好的标准，把最重要的存货划分为A类，把一般存货划分为B类，把不重要的存货划分为C类；(4)对A类存货进行重点规划和控制，对B类存货进行次重点管理，对C类存货只进行一般管理。我们把东方钢管公司的通讯塔产品设为A类，电力杆设为B类，c类为灯杆。东方钢管公司存货分类管理情况如表3．3所示：
表3．3东方钢管公司存货分类管理材料占用资金类各类存货品占存货品种总各类存货占用占存货总资金j品种数额(元) 别种数量(种) 数的比重(％) 资金数量(元) 的比重(％)l 2000000 通2 1000000 讯3 20％ 4000000 80％3 1000000 塔4 2000005 200000 电6 150000 力5 33％ “8000∞ 16％7 150000 杆8 1000009 8000010 500001l 30000灯12 20000 7 47％ 铷l0000 4％杆13 1000014 800015 2000合计5000000 15 100％ 5000000 100％把存货分为A、B、C三大类，目的是对存货占用资金进行有效的管理。通讯塔产品种类虽少，但占用的资金多，应集中主要力量管理，对其经济批量要认真规划，对收入、发出要严格控制；灯杆产品存货虽然种类繁多，但占用的资金不多，不必耗费大量人力、物力、财力去管理；B类存货介于A类和C类之间，也应给予相当的重视，但不必像A类那样进行非常严格的控制。