分析企业管理的问题

　　摘　要:目前国有企业管理上存在的突出问题是:管理重视过程,不重视结果; 缺乏创新意识;决策程序不科学; 管理以物为主;“头痛医头,脚痛医脚”; 管理机构庞大; 财务管理有漏洞;管理职位论资排辈等。中国国有企业管理创新实施对策是:人力资源管理创新;知识管理创新;战略管理创新。
　　关键词:企业管理;问题;对策　
　　一、目前国有企业管理上存在的突出问题加入WTO 使中国国有企业直接面对国际竞争,国有企业在组织、管理方面的问题日益凸现。
　　尽管中国企业管理曾经在一定程度上借鉴了日本、欧、美等国的管理模式,进行了有效的探索,但是“, 经济转型”使中国国有企业不可避免地常有转型期色彩。计划经济时代的管理模式烙印依然清晰可见,主要存在以下几个突出问题:
　　(一) 管理重视过程,不重视结果。多数国有企业的领导重视“一般的号召”,他们习惯于发“一般”的号召,下“一般”的命令,而不习惯于“解剖麻雀”,进行“个别指导”,将所号召的工作深入下去,突破一点,取得经验,然后推动这个企业的发展。
　　因此,国有企业中的管理者坐办公室的时间多,深入车间的时间少;参加会议的时间多,往上跑的时间多,亲自参加实践的时间少;发各种文件、报表、材料多,案例分析、典型指导少;玩虚的多,做实的少。因此,中国的多数国有企业领导,比较重视管理过程,不重视结果。
　　(二) 缺乏创新意识,竞争能力差。随着社会环境、科学技术、人文经济等各方面的变化,许多传统模式已不能适应形势发展的需要,然而国有企业由于受计划经济的影响和管理者权限的束缚,普遍缺乏创新意识。管理者们在管理方面生怕引火烧身,愿意照般照抄他人现成的经验,不愿意根据自己的实际情况不断摸索,创造出更多的、符合本企业特点的组织结构和管理模式。正因为如此,我们的国有企业在步入市场经济以后,在硝烟弥漫的商品战场上逐渐失去了竞争能力,亏损屡见不鲜。
　　(三) 决策程序不科学,管理者短期行为严重。
　　目前,国有企业主要管理者大部分是由上级直接任命的,企业所有的权力都集中在最高管理层,结果使得高层领导常常淹没于繁琐的业务当中,而对企业的战略性、方向性的大问题却无暇顾及,同时也助长了企业中官僚主义、命令主义作风,企业重大问题决案往往是主要管理者一个人说了算。
　　民主决策、科学决策只是一种口号。这样,一方面使有能力的决策者由于责任意识淡薄而忽视管理,另一方面,造成“个人决策、集体负责”这种扭曲的决策行为,直接影响了管理率。另外,由于制度安排上不能给企业管理者提供一个追求长远利益与重复博弈规则,使管理普遍存在短期行为,他们没有长远发展规划,为了完成上级下达的经济指标,采取固定资产少提折旧,虚盈实亏等手段包装自己,结果使企业无发展后劲。
　　(四) 管理以物为主,缺乏“人性化”。国有企业在管理观念上“物本”观念突出,强调对设备、厂房、资金、材料等的管理,“人本”管理观念淡薄。
　　国有企业对人员的管理只是生产要素式管理,通过下达指令,让其按指令操作,从而对其生产行为进行组织、安排,完全忽视了人力资本这种特殊生 产要素的增值潜力。这种缺乏“人性化”管理的模式导致企业人才流失现象严重,很难吸引优秀人才加盟。
　　(五)“头痛医头,脚痛医脚”。国有企业管理对象总是针对某一孤立的对象,管理的着眼点或是生产、或是人事,或是销售,或是材料。管理的出发点是哪儿有问题就管理哪儿。对于管理问题的处理均为就事论事,就部门论部门,就环节论环节,很少作通盘考虑。
　　(六) 管理机构庞大,费用居高不下。大多数国有企业机构庞大,层次重叠,模式陈旧,结构单一,千人以上的大中型企业一般都有20 多个科室,一个科室三科长,只有处长、副处长,没有处员,职责不清,人浮于事,协调困难,办事效率低,人与人之间的关系紧张,互相戒备。庞大的机构必然导致高额管理费用。国有企业管理费用一般占产品成本的15 %以上,这也是国有企业亏损的一个很重要原因。
　　(七) 财务管理有漏洞,国有资产流失严重。
　　国有企业流动资金周转困难,变现能力差,呆死坏账比例高相当普遍,管理者贪污挪用公款几百万、上千万,人们已司空见惯;生产经营被骗小到几万,大到几个亿也屡见报端。不法之徒通过挪用侵吞国有资产,私设小金库,低价出售国有资产,费用支出挂账等手段,每年造成大量国有资产流失。有资料介绍,仅1982 年到1992 年10 年间,由于各种原因造成国有资产流失,损失大约在5000 亿以上。
　　(八) 管理职位论资排辈,缺乏优秀企业家群体。中国国有企业亏损严重,其原因固然很多,但缺乏一批真正懂得市场经济运行规律的管理者是主要原因,中国国有企业在选择管理人员时大多依据在企业的工作年限与经验,选拔大量的技术专家去从事管理工作,而年轻又具有管理能力的人才得不到合理利用。有的管理者不懂得市场风险,却盲目地在那里搞投资、搞融资、搞多角化经营,看不懂资产负债表,却每天在那里决策、搞负债经营,闯市场。一个企业的好坏关键在领导。
　　中国国有企业缺少日本松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎、堤义明、井植薰等一批具有高超素质和卓越才干的着名企业家群体。
　　二、中国国有企业管理创新实施对策针对中国企业实际情况,主要应从以下几方面进行管理创新:
　　(一) 人力资源管理创新。
　　人是企业中最活跃的要素。在现代企业管理中,尤其是在知识经济时代,人力资源及管理占有越来越重要的地位。千竞争,万竞争,企业之间的竞争,说到底就是人才之间的竞争,是人的素质的竞争。因此,人力资源的开发及管理对现代企业的成长与发展,意义非常重大。目前,中国国有企业人力资源管理混乱。企业对人力资本的投入大幅度减少,人力资本含量高的管理人员、技术骨干和技工严重流失与冗员过多,人浮于事并存,主要是由于企业对人力资本的本质认识不足,对人力资源这种特殊资产的保值增值意识淡薄,针对以上弊端,国有企业在人力资源上应该进行以下改革:
　　1. 下放决策权,加强培训。随着竞争的加剧,市场形势瞬息万变,越来越要求企业下放决策权,而分权决策要取得好的效果,则要求企业员工有较强的责任心和自觉性。在这方面应该效仿日本模式,加强职工培训,而不是削弱培训,吸收一线职工参与管理,而不是把工人拒之“门外”。企业人力资源管理者,至少应对“企业人”的人性有比较深入的理解,掌握较为熟练的心理测评技术和工作分析技术。只有这样,才能有效地完成人力资源的开发,获取、整合、保持与激励、控制与调整等方面的工作。
　　2. 改革企业的人事制度。当今企业所需要的人才比以往更为多样化,在这种情况下,应重视劳动力市场对人力资源的配置,加强企业内部竞争,打破年功序列制,改变原有的“按部就班,内部提拔”的规则,实行面向社会公开招聘,能上能下,能出能进,增强人力资源的流动性。
　　3. 建立一套完善的激励机制。传统的国有企业工资制度的一个基本特征是:每天生产一百单位的人都拿一百五十单位的工资,高素质的人拿走的比带来的少,而低素质的人拿走的比带来的多,由此来维持企业的收支平衡。国有企业必须改革传统的报酬体系,减少管理者和被管理者随时准备应对各种不确定因素而导致的效率损失,建立起短期激励与长期激励相结合、精神激励与物资激励相结合的激励机制。
　　4. 改善工作环境,增强员工的认同感、归属感。由于特殊的分配体制,国有企业完全依靠物资激励不可能留住或吸引优秀人才安家落户,尤其在入世后,很难与薪酬优厚的外企竞争。这就要求国有企业必须借鉴国外企业人力资源管理方面的先进经验,除了提高报酬以外,更要给员工创造良好的、舒心的外部环境,包括人事环境、生活环境、工作环境,给员工以认同感、归属感,提高其工作效率、敬业精神和对企业的忠诚度。
　　(二) 知识管理创新。
　　知识管理是一个新生事物,知识管理的核心在于知识,是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径。“知识管理”是一种对人与信息资源的动态管理过程,是以“人”为中心,以信息为基础,以知识创新为目标,将知识看作是一种可开发资源的管理思想。简单说,“知识管理”就是人在企业管理中对其集体的知识与技能(不管它是写在纸上,还是存在人脑中) 的捕获与运用过程。
　　其目的是寻求信息处理能力与人的知识创新能力的最佳结合,在整个管理过程中最大限度地实现知识共享,以便达到将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人,使他们能够做出最恰当的决策。
　　中国国有企业对知识管理了解甚少,入世后要切实提高企业竞争力,必须引入知识管理,结合企业自身情况进行创新。这需要从以下几个方面入手:
　　1. 实现企业内部知识共享。以全面利用市场信息的工作流程为基础,更深入地在企业内部推动知识管理,调动员工的积极性,从简单地利用信息到分析信息,到主动地产生新的信息。保证知识在企业内部能够流通起来,使企业能以对市场的深入理解为核心,全面地为市场提供优质服务。
　　2. 增进对企业外部知识的利用。要优化对企业外部信息的收集与利用,依靠环境信息制定竞争策略,依靠市场信息优化生产安排,减少生产并销售企业的成品库存,降低成本。这实际上又是一个信息整合过程,通过从企业基层到顶层对信息的收集与使用的规范化,提高企业各层次的信息使用能力与专业化程度。
　　3. 加强企业知识网络建设。人类社会正步入知识经济时代,知识经济的一个基本观点是在人们相互交流时知识得到发展。如果新知识不能同现有的知识联系并且不能为人所用,知识是没有价值的。为了充分利用知识使用的外溢性,提高企业对相关知识的互动作用,企业必须加强知识网络建设。
　　4. 提高个人在知识管理链条中的作用。知识是个人认知过程的实现,而不是一种实物资产,因为知识只存在于使用者身上而不是存在于信息的整合中。同样,知识的创新也只能发生在人们的社会互动过程当中,而且这种创新不一定是由发明到扩散的线性模式,而是可能会有不同的出发点,既在企业经营管理的各个环节都有可能发生创新,这就要求建立尊重知识、尊重人才、鼓励知识共享的企业文化,让员工个人在知识创新的过程中扮演核心角色,发挥其在知识管理链条中的作用。
　　(三) 战略管理创新。
　　所谓战略管理创新,是指通过对企业的发展目标、经营思想、资源结构、业务范围等重大问题的系统研究和分析比较,对原有的决策及决策实施过程进行全面整合和流程再造,更好地执行旨在规避风险、增强企业发展能力的企业环境分析、战略规划、战略决策、系统控制。在多变的市场竞争中,加强战略管理创新,提高抗风险能力、市场适应能力和可持续发展能力是国有企业的必然选择。具体来说,应该做好以下几方面工作:
　　1. 强化国有企业战略管理创新的自主意识。
　　国有企业核心管理层要解放思想,更新观念,彻底摆脱旧体制的束缚,建立市场经济下的经营管理新思维。应该清醒地认识到,国有企业改革只有适应社会发展的潮流,才能走出困境。因此,应自觉地转变思想和观念,尽快按市场经济的要求来定位企业的管理,规范企业的行为,并促成经营管理思想的转变,使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体,这是国有企业实现战略管理创新的前提和重要内容。
　　2. 选拔、培训适应战略管理新要求的管理者。
　　国有企业管理者必须具备超前意识、长远意识和全局意识,这就要求国有企业的经营管理者必须做到:第一,思想敏锐,目光远大,能预测到事物的发展变化,提早做决策并付诸行动;第二,作为战略管理者应经常考虑长远的问题,增强预见性;第三,心中必须时刻装着企业全局,考虑企业整体的利益,从维护企业总体利益出发处理好企业与外部环境之间的关系;第四,在战略规划和实施的过程中,一切都要从实际出发,具体情况具体分析,善于发挥下属的积极性、创造性,机动灵活地处理问题。
　　3. 对企业战略管理各个要素的重新整合。将企业的战略思想、战略目标、战略重点、战略阶段和战略对策五大要素按照入世后面临的新问题、新要求进行重新整合,对企业的发展目标、经营思路、资源结构、业务范围等重大问题进行系统研究和分析比较,使之更加符合入世后千变万化的市场环境。
　　4. 构筑动态的战略管理系统。
　　国有企业战略管理创新不仅是静态的各个要素间的重新整合,而且要构筑科学的、动态的和具有适时反馈功能的管理系统。战略管理层要及时接纳系统终端对市场各种信息的回路反馈,修正管理系统中心的各项参数,重新整合后输出到终端,实现战略管理的“互动”,提高企业抗风险的系统控制能力,增强国有企业的核心竞争力。