论述实施项目管理“连锁”打造建筑企业“航母”
建筑施工企业如何做强做大， 这是许多建筑施工企业的管理专家们必须和正在研究的问题。有的企业规模扩大后， 驾驭不了局势， 许多项目经常“ 冒烟” , 企业领导老去“ 救火” 有的企业规模总是扩大不了， 老在几亿元或几亿左右徘徊， 主要原因之一是没有实施项目“ 连锁”管理。建筑施工企业要做强做大， 打造成建筑企业“ 航母” , 我以为必须实施“ 连锁”管理。一、什么是连锁管理
人们都知道商业销售中有许多连锁企业， 如麦当劳、肯德基、北京万客隆、京客隆等， 公司无论在哪里经营， 都是一个模式， 一种管理， 一个广告， 一个信誉， 一个品牌， 例如麦当劳公司在全世界任何国家都是一样的牌子， 一样的管理方式， 一样的信誉， 在全球经营规模很大， 经营绩效很好。因此可以这样定义以一个品牌、一个模式、一套规则、一种广告、一个信誉等众多相同方式， 对分布在不同地域、不同行业的经营网点由总公司实施统一管理的模式的， 即可称其为连锁管理。建筑施工企业的施工项目能否实施连锁管理我认为完全可以。所谓建筑施工企业的项目“ 连锁管理” 是指建筑施工企业，无论有多少个正在施工的项目部， 各项目部无论在哪个省市、哪个国家， 全部由公司总部对其推行相同的经营理念， 一个企业品牌， 一样的管理模式， 一套管理办法， 一样机构设置， 一样技术“ 配方” 等等， 走到全球任何一个角落， 一看都知道是某个企业的施工项目部。
二、为什么建筑施工企业没有“ 连锁”
其一， 没有连锁意识。许多年来， 无论是国内施工企业研究项目管理， 还是国外施工企业研究项目管理， 研究来研究去还是研究项目管理， 还没有哪家企业或研究机构从名词上说， 对施工企业的项目管理要实施“ 连锁” 管理。无论是国内大型国有施工企业如北京城建集团总公司、中国铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司、中国建筑工程总公司、中煤建设总公司等， 还是民营施工企业， 如北京韩村河建筑集团总公司等， 或是国外建筑施工企业， 如香港熊谷组、日本大成公司等， 这些企业的规模都比较大， 年施工产值有的几十亿， 有的上百亿， 有的几百亿。但是， 他们称其对项目的管理都叫项目管理或叫项目法施工。
其二， 没有连锁压力。国内施工企业在计划经济时代， 国家和上级安排什么施工项目， 施工企业就承担什么施工项目， 无须考虑用提高管理水平来扩大经营规模。在市场经济时期， 投标竞争非常激烈， 大都是遇到什么项目， 投什么项目， 哪里有项目， 哪里有关系， 哪些项目能干， 就去投哪些项目。由于项目个数不多， 有的企业甚至还存在富余人员， 项目中标， 就可以立即上场运作。
其三， 没有连锁能力人力物力财力、在市场经济条件下， 对参与投标竞争还不适应，使得许多施工企业没有精力去搞项目连锁管理， 特别是加入后， 许多国际上的市场规则还不熟悉， 人才缺乏， 信息不畅， 管理落后。因而， 施工企业至今也没有像商业销售企业一样， 有连锁管理之说。
三、施工企业实际存在连锁
细分析一下， 大凡规模大、效益好的施工企业， 如前所说的北京城建集团总公司、中国铁道建筑总公司、中国铁路工程总公司、中国建筑工程总公司， 中煤建设总公司、江苏南通建筑集团总公司、北京韩村河建筑集团总公司等， 或香港熊谷组、日本大成公司等， 这些企业的规模都比较大， 效益也比较好， 年施工产值有的几十亿， 有的上百亿， 有的几百亿。
他们的规模和效益正是以连锁管理模式或者说是连锁管理的雏形形成的， 只不过没有称呼其为连锁管理罢了。再如， 北京某地下工程公司， 在建的施工项目遍布全国有地下工程的城市， 地铁车站十几座， 轨道交通十几处，城市轻轨十几段， 在某些城市几乎是十分天下占其一。他们在任何地方、任何项目都是打着一个企业品牌， 挂相同企业牌子， 用同样的管理模式， 配备相同管理人数基本相同， 采用相同财务制度， 采用相同技术管理。唯有不同的是投资业主不同， 项目地域不同， 专业范围不同， 实际实施的也是连锁管理。
四、“ 连锁”管理意义重大
可以这么说， 施工企业进行项目“ 连锁”
管理， 不仅完全可行， 而且具有重大的现实意义和深远的历史意义。第一， 有利于企业节约人力资源。实施连锁管理以后， 公司总部可以同时向全国范围内的所有项目进行管理， 达到扁平式的管理， 管理层次和人员数量大为减少， 设备投人也相应减少， 费用开支也会大为减少。第二， “ 连锁”有利于提高效率。实施连锁以后因为有一样的组织模式， 一样管理方式， 一样的管理程序， 一样的广告宣传， 一样的管理制度， 项目上场， 只需按照所需的资格能力、人员， 规章制度、管理办法、机械设备、审批权限等进行有机的集合、归拢、衔接，然后整装出发到新的项目。项目展开以后， 每个项目部可以同一时间或随时、同样方式和格式， 用电子计算机向公司汇报项目实施情况， 公司总部也可以同一时间或随时、同样方式向全国或世界所有项目部发送同样的指示和要求。这样， 可以大大提高资源配置和管理效率。第三， 有利于提高经济效益。资源的节约和效率的提高， 必然是经济效益的提高。如海尔集团正是因为有统一的管理理念，统一的管理方式， 统一的物流方式， 统一的销售方式， 统一的服务方式， 所以， 她的规模大，效益好， 信誉高。第五， 有利于做大做强。中国加人之后， 国外的建筑企业集团， 规模大、效益好， 已经对中国的建筑施工企业造成有泰山压顶之势。国内建筑施工企业要想站稳国内市场， 扎根国际市场， 必须做大做强。
要达此目的靠什么应该靠项目连锁管理。因为， 通过连锁可以减少人力、物力、财力， 可以减少管理层次， 可以提高效率， 进而可以较少资源支出。同时， 实施连锁管理之后， 项目管理所需的人力、物力和财力资源可以在社会上更大范围内采集和利用， 可以拓展更大的经营规模， 获得更好的经济效益， 建造更大更强的建筑企业。
五、怎样实施项目连锁管理
其一， 要全面树立连锁意识。施工企业从决策层到管理层， 都要树立起施工项目连锁管理的意识， 了解施工项目连锁管理的作用和意义， 不仅商业销售企业可以连锁， 施工企业也能连锁， 达到主动研究连锁、逐步实施连锁、反复总结连锁， 不断扩大连锁，最终向项目管理全面连锁迈进。
其二， 进行连锁试点。要根据现有项目的不同地域、不同类型、不同专业、不同行业， 在连锁管理的实践中， 多找相同点， 相似点、共同点，并区分出不同点、特殊点、个别点。对相同点、相似点、共同点， 实施连锁同类管理。
对不同点、特殊点、个别点， 实施特殊对待， 逐步规范连锁管理行为， 摸索连锁经验， 再把连锁推开。要基本统一规模， 对以后中标的项目， 无论是总公司中标还是子公司中标， 中标以后， 公司要对其进行重新整合， 一般来说， 以每个项目为亿元左右，超过亿元的项目， 可以分成两个项目。还要基本统一人数， 每个项目部管理人数控制在巧人左右为宜关键是基本统一管理方式， 由公司总部统一制定管理政策，形成一套较完整的连锁管理制度， 如情况汇报制度， 信息联网管理、日常监察制度、定期审计制度等， 做到拿来能用。但也要防止因网撒得太宽， 造成失控。连锁内容更应统一。内容可以包括名称格式， 广告宣传，财务管理， 技术方法， 内控制度， 商务规则， 对外关系等， 并把它们策划设计成企业连锁管理大纲， 经企业反复研究并批准后，在新项目上场时试行。对项目的不同点， 或不能统一的部分， 如不同的专业， 不同的地域、不同的业主要求， 可以由项目部研究出不同的管理办法， 分别在连锁中实施不同的管理。
其三， 创造连锁条件。要储备一批有丰富实践经验的项目经理和总工程师以及技术管理人员， 达到有项目就能上。要建立连锁管理资源库， 对连锁管理所需的专业技术人才和技术工人劳务基地、设备合格供方、物资合格供方等建立长期合作伙伴关系， 纳人计算机管理， 需时能调取， 闲时能辞去。
其四， 抓好连锁授权。对被连锁管理的项目部， 对其项目经理、党委书记和项目总工程师三位关键人员， 公司党政领导和机关职能部门要注意对其授权和控制。做到项目有职有权， 合法经营和管理， 机关有权有威， 快速调控和指挥。
总之， 要通过连锁管理， 使每一个被连锁的项目部人员， 身居本职位子， 想着企业牌子， 拿着应得票子， 维护企业面子。使每一个项目部为公司总部多交票子， 多树牌子， 多创路子， 形成滚动发展态势。使每一个项目占据在全国乃至世界每一个地方， 就像繁星点点， 众星拱月， 共同照亮着闪烁的企业品牌就像艘艘子舰， 功能良好， 一齐构筑起雄伟的建筑航母。