摘要：对于一个企业而言，高层管理者的经营决策行为关系到企业的命运。而管理者本身的经营决策行为又受到其自身利益的左右。其行为目标是：在既定条件下，实现自身人力资本的增值和提供人力资本所取得的收入最大化。作为企业，所要做的就是建立有效的薪酬激励机制以确保高层管理者能尽职尽责为企业做贡献。

关键词： EVA  KPI 薪酬  激励机制 

一 、传统的高层管理者薪酬激励机制的不足

1、 经营业绩评价体系不合理。传统的针对高层管理者的薪酬激励机制大都是建立在单一的经营业绩评价体系上，企业经营业绩的评价度量主要取决于企业净利润，投资报酬率，股东权益收益率等业绩评价指标。但是实证表明，这些会计利润的派生指标与股东价值并无实际相关性。由于委托—代理关系存在的信息不对称性，企业经理人很容易操纵企业的会计利润，赢得短期行为，损害所有者利益。

2、 激励性薪酬设计不合理，激励作用不明显。传统、薪酬机制使得高层管理者激励性薪酬部分有图1所示的特点：当企业经营业绩达到L时，管理者获取激励性薪酬部分，并随着业绩的提升按比例增长，当增长到封顶值时，管理者激励性薪酬不再增加。当经营业绩超过U时，该激励性薪酬机制就不再能激发管理者的努力为企业做贡献的动机。

3、 激励过程控制力不够。在针对高层管理者薪酬结构中，基本薪酬部分比重小，收入绝大部分来自激励性薪酬。而激励性薪酬是与经营业绩挂钩的，由于激励过程控制力不够，很容易导致管理者一味追求经营业绩的改善，在任职期内倾向急功近利的短期行为，放弃企业的长远利益和整体战略目标的实现。

二、基于EVA和KPI的经理人薪酬激励机制

1、 引入EVA和KPI的合理性分析

  在整个企业绩效指标体系的演进过程，我们发现，所有评价指标体系都优劣势并存，但各有侧重点。基于人力资本增值思想和兼顾激励与控制的思想，通过分析研究，笔者认为基于EVA和KPI相结合建立经理人薪酬激励机制是可行的。

（EVA）经济增加值是指企业经过调整的营业净利润扣除企业所占资本成本后的余额。EVA体现了企业真实的利润，实现了股东利益最大化，纠正了应计制会计思想对企业经营成果的扭曲，考虑了权益资本成本对企业经营业绩的影响，能公正客观的评价企业的经营业绩。对经理人的绩效测评中，企业的经营业绩是最直接最客观的绩效评价标准，因此，能真实评价企业经营业绩的EVA引入激励机制是必要的合理的。

（KPI）关键绩效指标是通过对企业内部流程指标输入端、输出端的关键参数设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具。个人KPI体系包含了个人被考核的要素和依据，从某种程度上讲，个人KPI就是个人在达成自身工作目标过程中的自身行为标准和约束准则。KPI在作为考核体系的同时，更是一种控制与激励体系。经理人在追求EVA最大化时，一定的行为控制约束对企业整体战略的实现和其个人行为过程的考核和监督是十分必要的。

EVA的引入给企业对高层管理者的薪酬激励机制的设计带来了全新的公正客观的业绩评价体系，KPI的引入使得EVA的实现有了客观量化的行为性控制考核体系。两者相结合的经理人薪酬激励机制必定是优质的。

2、 基于EVA和KPI的经理人激励性薪酬的计量模型

    由于薪酬机制的不足，鉴于EVA能准确合理的评价经营业绩和KPI能有效进行绩效管理和行为考核控制的特点，提出基于EVA和KPI建立新的针对高曾管理者的薪酬激励机制。在此激励机制中，高层管理者的薪酬由基本薪酬和激励性薪酬两部分构成。其中基本薪酬参照同行业基本水平设为定值，本文研究激励性薪酬部分。激励性薪酬额由经营业绩改善值和绩效考核综合评定系数来确定。经营业绩评价采用EVA评价体系，绩效考核评价采用KPI评价体系。

如果管理者达到了EVA期望值，就可以得到“目标奖金”。如果未达到期望值，奖金则按比例获得。但是如果未达到事先确定的EVA基本值，则不能获得目标奖金。另一方面，如果超额完成EVA期望值，管理者有权获得超额奖金，其数量与超额EVA成正比。最后，无论基于哪种情形，激励性薪酬的最终获取都要受到KPI综合考核系数的限定。用公式表述为：

当

当 <

当 <

其中：

A的确定一般基于市场薪酬水平，以保证管理者在达到预期期望值后可以获得不低于市场平均水平的报酬。超额奖金系数r的确定则取决于激励强度，根据企业实际情况来确定。

3、 基于EVA和KPI的激励模型

    基于EVA和KPI的激励模型，这里着重强调两点：

（1） 目标——努力环。高层个管理者以企业战略目标和自身目标的实现来设定个人目标。目标的确立，明确了个人努力方向，通过目标引导行为，为目标的达成付出个人努力。基于个人努力完成个人目标的程度，再次重新设定目标，以次循环往复。

（2） 努力——绩效，绩效——奖励，奖励——个人目标实现关系链。在个人努力一定的情况下，绩效的提高取决于个人的能力。个人能力所带来的绩效提高，最直接最客观的度量指标是个人工作业绩的改善，作为管理者本身则为企业经营业绩的改善。对经营业绩的改善，组织要予以奖励，从组织的角度考虑，单单以业绩改善作为奖励依据是不够的，组织内个人实现目标的行为过程须予以监督考核。最后，组织的奖励使得个人目标在一定程度上达成。并且通过业绩评价和绩效考核，新的个人目标和努力方向明确化。

三、基于EVA和KPI的经理人薪酬激励机制的实施策略

1、 在实际应用中，EVA指标确认必须切实可行。在激励机制中，涉及到EVA基本值的确定、EVA实际值的确定以及EVA期望值的确定。EVA实际值的确定依据严格的定义计算式，EVA基本值和期望值则应该根据实际情况确定。尤其是EVA期望值的设定必须是通过努力切实可以达到或超出的，否则激励作用会大打折扣。

2、 KPI指标的设置。该激励机制中，KPI考核结果作为综合考评系数，直接影响着高层管理者薪酬的获取，关系到激励的效果。KPI考评指标的设置既是考评管理者工作行为的依据，又是其行为准则和约束机制。实际应用中，KPI指标应根据企业自身与经理人情况而设定。

3、 激励机制的推行应循序渐进。新的制度体系带来新的激励考核观念和新的激励考核方法。实现原机制向新机制的转变不可能是一蹴而就的，需要一个过渡期。循序渐进的推行，在推行中不断改进，以保证新旧机制的顺利过渡和平稳转变。

4、 加强基础管理，为激励机制推行提供保证。激励考核体系的建设是一个系统工程，它需要基础管理中相关制度的配合和支持。基础管理和激励考核体系可以相互促进。基础管理的夯实，为激励考核体系的实施提供保障，而激励考核体系的推行，又会为基础管理的完善提供方向和动力，二者之间可以形成良性的互动。