[摘要] 二战结束以来，西方发达国家相继进入服务社会。一大批成功的尤其是以零售业为代表的服务性企业，依靠其高水平的服务管理，占据世界领先的地位。虽然很多企业都有自己一套整体的结构严密的服务质量评审细则及相应的处罚标准和检查制度，可是往往在实际应用工作中却得不到想象中的效果。究其根源，在于理论上的原则制定与实际工作中的应用脱节，导致执行不力。本论文以沃尔玛大连分公司为例，以顾客服务质量为切入点，结合沃尔玛大连分公司的现状与特点，分析并指出沃尔玛大连分公司存在的服务质量管理方面的问题，提出了解决这些问题的方案。目的是解决沃尔玛大连分公司实践中服务质量管理的问题，将先进的服务质量管理理论与当地消费市场有机的结合，将已有的沃尔玛统一服务质量评审体系在大连分公司发挥极致，从而达到市场占有率和销售额的双赢。并能够在同行业或服务企业解决类似问题的实务操作方面产生裨益。本文主体内容为：一、绪论部分，主要从几个方面撰写，即研究的背景、文献综述、研究的意义和研究的方法等等。二、对服务质量与零售业服务质量管理的关系进行阐述。其中包括服务质量的定义及构成，服务质量差距模型分析，以及影响零售业服务质量因素分析。三、主要阐述沃尔玛大连分公司的服务质量管理，是本文对沃尔玛大连分公司服务质量分析的开始。四、是本文的核心部分，对沃尔玛大连分公司的服务质量管理现状进行分析，为后文提出解决方案奠定基础。五、是针对沃尔玛大连分公司服务质量管理现状的解决方案部分，主要是针对前文提出的服务质量管理问题分析，结合服务质量的构成，提出沃尔玛大连分公司的具体服务质量管理方案。论文的结论部分将总结整篇文章阐述的各项问题，将论文的结论归纳如下：公司的服务质量和公司服务质量管理密切相关；公司有必要提高自身的服务质量管理工作；公司应该通过提高顾客感知服务质量进行更有效的服务质量管理。
[关键词] 服务质量零售业服务管理 服务补救
A STUDY ON MANAGEMENT OF SERVICE QUALITY IN WAL-MART DALIAN
ABSTRACT:Two Wars be over, west flourishing nation successive enter to serve society. A large quantity success of take retail trade as the representative's service business enterprise particularly, depend on the service management of its high level, occupy the position that the world lead. Although a lot of business enterprise all have own a set of whole structure tight service quality judge detailed regulations and correspond of punishment standard and check system, but usually in actually the application the work but can not get an imagination in of result. Principle investigated its source, lain in theoretically establishment with actual work in of application become disjointed, cause performance not dint.This thesis take the Wal-mart Dalian branch as an example, taking the customer service quality as to correspond a point, combining the present condition and characteristics of the Wal-mart Dalian branch, the analysis combine the problem with the service quality management that point out the Wal-mart Dalian branch's existence, putting forward understanding the project of[with] these problems definitely. Purpose is solve the Wal-mart Dalian branch to practice medium the service quality management of problem, consume the forerunner's service quality management theories and the region the market combine organically, unifying the Wal-mart that have already have to the service quality judge the system branch in Dalian exertive extreme achievement, attain the double of the market share and the sale sum to win thus. Combine can the creation benefit in the aspects of going together the actual situation operation that the industry or the service business enterprise solve a similar problem. This text corpus content is: A, the introduction part, main compose from several, then the method etc. of the meaning and research of the background, cultural heritage overview, research of the research. Two, relates to the service quality and the retail trade service quality management to carry on elaborate. Include the definition of the service quality and constitute among them, the service quality margin model analysis, and influence the retail trade service quality factor analysis. Three, main elaborate the service quality of the Wal-mart Dalian branch a management, is this text to the Wal-mart Dalian branch service quality in Dalian analysis of beginning .Four, BE a textual core part, rightness the service quality of the Wal-mart Dalian branch management the present condition carry on analysis, for empress the text put forward a solution to lay foundation. Five, BE the solution part that aim at the Wal-mart Dalian branch service quality in Dalian management present condition, main is to preceding paragraphs put forward of the service quality management problem analysis, combine constitute of the service quality, put forward the concrete service quality management project of the Wal-mart Dalian branch.The conclusion part of the thesis summary the whole article elaborate of each item problem, induce the conclusion of the thesis as follows: The service quality and the company service quality management of the company are close related; The company has a necessity exaltation oneself of the service quality management work; The company should pass the exaltation customer feeling to know the service quality to carry on more valid of the service quality management.
KEYWORDS: Service Quality, Retail Trade Service Management, Service Remediable
第一章 绪论
§1-1 研究背景
从第二次世界大战结束，西方发达国家相继进入服务社会（后工业化社会）。一大批成功的公司依靠高水平的服务质量管理，占据世界领先的地位，尤其是以零售业为代表的服务性企业。改革开放以来我国的零售业取得长足发展和进步，已成为国民经济中发展最快的行业之一。同时，零售业作为传统意义上的服务行业，近年来发生了剧烈的变化。这种变化包括零售业各个公司的科技使用水平的变化、创新和理念的变化、以及由单纯的缺乏竞争的卖方市场进入到买方市场的重大转折。这一切意味着21世纪的零售业将在高度开放的宏观背景下运行，零售服务市场竞争的程度无疑会日益加剧。在此背景下，零售业的竞争被赋予了新的含义，顾客将成为一种稀缺的资源，企业要想生存、发展就必须把注意力关注于此。[1]
目前，零售业服务质量管理被越来越多的零售企业所共识，将其看作是企业赢得顾客的法宝。很多超市、购物广场都有自己一整套的服务质量评审细则及相应的处罚标准和检查制度，把员工可能出现的主观性、客观性的错误和失误都罗列其中，可谓是“结构严密”，可是往往在实际工作中却没有得到想象中的效果，特别是惩罚和负激励，员工不仅不理解，还会出现消极的态度，导致员工的满意度下降和员工流失。之所以会出现这种现象，究其根源还是零售业的诸多管理层对服务质量管理的认识仍旧停留在理论层面上，没有真正把服务质量管理的关键悟透，没有落实到工作中去。[2]
沃尔玛公司作为全球性的服务企业，其在零售业的领军地位是不言而喻的，而作为其分公司的沃尔玛大连分公司在经营状况上却一直不尽如人意。沃尔玛总公司原有一套服务质量管理体系在沃尔玛大连分公司的全面执行并未取得其预期的效果，其原因是，大连市场当地的消费群体、消费习惯、顾客期望以及满意度均有其地方特点。盲目照搬照抄总部的体系是不够的，如何解决这一棘手问题，使沃尔玛大连分公司的营业额和经营利润稳中有升，成为沃尔玛大连分公司领导层急需考虑也是在本文中将要探讨的问题。
§1-2 文献综述
1-2-1国外对服务质量的研究
国外理论界对服务质量的研究一直是服务研究的重点。现在，欧美已经有不少高校成立了服务质量研究机构，以服务质量为主题的国际性学术研讨会议相继召开，一批颇具影响的研究成果陆续问世。据美国学者菲斯克（Fisk）等人所作的一项调查显示，服务质量是至今为止服务管理研究中最为集中的问题。[3]
国外对服务质量的研究大体可分为三个阶段。第一阶段始于20世纪80年代，芬兰学者格鲁诺斯(Gronross)于1980年在瑞士杂志上发表的一篇关于服务质量的文章，将质量初次引入服务领域，此后相继出现可感知服务质量的静止模型、差距分析模型等围绕对服务质量理解的研究成果。第二阶段始于1986年，开始开发服务质量的衡量模型。主要研究超过是SERVQUAL评价模型和其它相关的衡量模型。[4]目前的服务质量研究正处于第三阶段，其研究领域正不断深入，拓宽，总结起来，主要有以下几个方面：
1． 开发服务质量的能动模型和精练的服务质量衡量方法。
2． 在开发衡量服务质量的方法中，开发制定独立的顾客期望衡量方法。
3． 研究形象对顾客可感知的服务质量影响。
4． 把服务质量和商品质量结合起来开发模型。
5． 研究内部服务质量以及内部服务质量与外部服务质量的关系。
1-2-2国内对服务质量的研究
尽管自改革开放以来，我国的服务业取得长足发展，但随着市场经济体制的建立和外资的介入，我国的服务业正面临巨大挑战，不少服务企业力图通过增加服务项目和提高服务质量来改善企业经营绩效，提高市场竞争力。尽管服务已经引起了众多企业的高度重视，但从总体上看，我国企业的服务质量管理水平普遍较低。其主要表现在企业内部对服务质量观念的狭窄、表面、局部的理解：缺乏对顾客需求和期望的调查研究：竞争意识差、服务承诺过多所导致的顾客意见大：领导层对服务的忽视、对员工管理的忽视等。[5]
1995年苏云华认为服务是由一群具代表性的消费者，对于某一服务所认定之长期且稳定的顾客满意水平。亦即服务质量具有持续性，而且保持相当稳定程度的水准，不会因某次的微量的差异而产生重大变化。[6]学者林阳综合多位学者的看法，提出对服务质量的定义:一、服务质量是指顾客对服务整体优劣程度的评价，是一种认知性的服务质量不同于顾客的服务质量;二、服务质量产生于顾客对期望服务质量与认知报务绩效间的比较。因此，服务质量不仅是一种结果，而且,还含概了提供服务的过程何种方式。服务质量是由期望的服务与认知的服务所组成，而两者之间的差距代表了服务质量的好坏。[7] 可以看出国内理论研究领域，服务质量研究也还没有引起国内理论界的重视，研究尚处于起步阶段。研究的超过大多是对国外相关论著的译本，真正有价值的研究成果很少。
笔者总结了国外的研究成果和分析国内研究现状，针对目前服务质量管理研究的第三阶段中对顾客可感知的服务质量管理的研究，笔者认为鉴于服务交易过程的顾客参与性和生产与消费的不可分离性，服务质量必须经顾客认可，并且被顾客所识别、所感知。也就是说服务质量是顾客的感知对象，既要有客观方法加以制定和衡量，更多的要按顾客主观的认识加以衡量和检验；服务质量发生在生产和交易（消费）过程中是在服务企业与顾客交易真实瞬间实现的。综上所述，所有服务性的企业特别是服务业的代表零售企业想要提高服务质量，必须形成有效管理和建立一整套的支持系统。服务质量管理就是研究顾客感知的服务质量，也是笔者在本文中结合沃尔玛大连分公司的服务质量管理现实情况进行探讨和研究顾客感知服务质量的首要问题。
§1-3 研究意义
笔者曾在沃尔玛大连分公司工作三年，切身体会到服务质量管理在当今中国企业经营管理中的地位和作用是多么的重要。虽然服务质量管理在沃尔玛总公司里已经是得到很好的进行和应用。但是由于任何先进的理论和方法都需要适应本土化，都是系统和权变的，再有任何管理方法应用都是由人来完成的，在中国本土和具体城市的应用过程中，当然会出现一些水土不服。在大连分公司某种程度上可以说忽视了服务质量管理，使得企业在与竞争对手竞争时，缺乏服务竞争力，从而导致了大量顾客的流失。因此，笔者希望通过本文对沃尔玛大连分公司公司服务质量管理问题的研究，达到以下几个目的。
1 针对沃尔玛大连分公司目前服务质量管理中存在的问题，通过对服务质量管理的研究，提出切实可行的一系列改进服务质量管理的具体策略，改善和提高沃尔玛大连分公司的顾客服务质量。
2 通过为沃尔玛大连分公司完善和创建新的服务质量管理方案，在沃尔玛大连分公司内部树立一切以顾客需求为中心的理念，为今后更好的服务顾客和提升公司的服务质量做基础。
3 设计一整套具有极强操作性的用于调查和诊断企业服务质量管理中存在问题的研究方法，可为中国其它企业加强服务质量管理时借鉴使用。
4 为中国其它同类企业改善服务质量管理提供原则性的建议。
§1-4 研究方法
本文运用服务质量差距模型，对大连沃尔玛的总体服务质量进行分析，并且通过参考沃尔玛大连分公司服务质量管理流程和制度，进行沃尔玛大连分公司的服务标准与服务流程的差距分析；设计顾客调查问卷、进行问卷调查，通过收集到的问卷研究大连市场当地消费者的消费习惯，进行顾客需求分析和顾客期望与服务感知差距分析。
第二章 服务质量与零售业服务质量管理
§2-1服务质量理论介绍
2-1-1服务的定义
20世纪60年代到80年代是服务概念讨论的热潮时期，有很多研究的专家给服务下过比较多的定义，每个定义都有其特点，但是同时也存在一些缺陷，因此服务的概念没有统一的一致认可。普遍认为：服务是一系列或多或少具有无形特性的活动所构成的一种过程，该过程是在接受服务者和提供服务者、有形资源的互动关系中进行的。服务的实质是服务提供者在最大限度的满足服务服务享有者（包括外部顾客和内部顾客即组织中的员工）的需求并为其创造价值。[8]
服务作为一种产品同有形产品相比主要有四个特性，即无形性、不可存储性、生产和消费的同步性和差异性。这些特性与服务质量都有紧密的联系。[9]
2-1-2质量的定义
不同的专家对质量也下了不同的定义，诸如适合使用、符合要求、不必改动的等等，有些还将质量区分为适当质量、性能质量、功能质量等对质量作以解释。笔者在此借用美国质量学会的定义：质量是一个产品或服务的特色和品质的总和，这些品质特色将影响产品去满足各种明显的或隐含的需求的能力。显然，这是一个以顾客为导向的定义。[10]
2-1-3服务质量的概念、模型及其解释
（1）服务质量的概念
服务质量有众多不同之定义，国外对服务质量深入和广泛地研究主要集中于二十世纪七八十年代初。1972年Levill认为服务质量是指服务结果能符合所设定的标准。[10]1978年学者Sasser，Olsen and Wyckoff以材料、人员及设备来定义服务质量，这样就暗示着服务质量不但包括服务结果也包括提供服务的方式。他认为服务水平就是所提供的服务能够给顾客带来外在的和潜在的利益的程度，而且可以分为期望服务水平和感知服务水平。[11]1982年列迪宁(Lehtin)提出将服务质量分成设计•质量、交互质量和组织质量三个方面，他认为服务质量的基本前提是，服务质量的产生是由顾客与服务组织要素间的互动而产生。他们使用三个服务质量维度:实际质量——包括服务的实体；组织质量——公司的形象或公司的服务而产生的服务质量；互动的质量——导源于人员与顾客间的互动，甚至是由顾客与其它顾客间的互动。[12]1983年Gronroos提出顾客感知服务质量的概念，他认为服务质量本质是一种感知，它由顾客的服务期望和实际服务经历的比较确定。[11]服务质量高低取决于顾客的感知，服务质量的最高评价者是顾客而不是组织。并且从技术与功能面来切入研究服务质量，认为服务质量可分成两个层面:技术质量和功能质量。其中，技术质量是指员工于服务中所提供的东西;功能质量则代表员工是如何提供服务的。1983年Quelch Takauchi认为服务质量需分成三个阶段来衡量，因为在消费前、消费时、消费后的行为不相同，每个阶段都有不同的考虑因素。一、消费前，公司品牌及形象、过去经验、顾客口碑、商店信誉等;二、消费时，绩效衡量标准、对服务人员的评价、保证条款、服务与维修政策；三、消费后，使用安装的便利性、维修和顾客抱怨与保证的处置、零件的取得性、服务的有效性、可靠性、相对的绩效。[11]1985年Lehtinien又从顾客的观点来看服务质量，认为服务质量是过程质量和产出质量两方面组成的，过程质量表示在服务的过程中，顾客对服务的主观评价，而产出质量表示顾客对服务结果的衡量。[10]1989年 艾德瓦松(Edvardsson,1989)提出服务质量包括技术质量、生产质量、整合质量、功能质量和产出质量。[11]而在1990年芬兰学者格朗鲁斯Gronroos认为服务质量有两种形式:技术性质量一一顾客实际从服务中感受到的质量；功能性质量一一服务传送的方法所影响的质量。由于服务本身的特性，国内外学者对服务质量概念的研究完全跳出了有形产品质量的概念模式，多数从顾客对质量的理解和感受这一角度进行研究。[12]
笔者归纳总结了他们的观点，认为服务质量是一个主观的范畴，它取决于顾客对服务质量的预期（期望的服务质量）同其实际体验到的服务质量水平的对比。如果顾客所体验到的服务质量水平高于或等于顾客预期的服务质量水平，则顾客会获得较高的满意度，从而认为企业具有较高的服务质量，反之，则会认为企业的服务质量水平较低。
（2）服务质量的概念模型
基于以上服务质量的概念，结合我国的情况，笔者对格鲁诺斯（Gronroos）所提的顾客可感知服务质量模型稍做修改。如图2.1所示：
(3) 模型的解释
质量的双因素。西方学者普遍认为，顾客感知服务质量包括两个基本方面：即技术质量（结果质量）和功能质量（过程质量）。技术质量是服务的结果也就是顾客在服务过程结束后得到了什么（What）。由于技术质量涉及到的是技术方面的有形内容，故顾客容易感知并且评价比较客观。功能质量指的是企业如何提供服务以及顾客是如何得到服务的（How），涉及到服务人员的仪表仪态、服务态度、服务方法、服务程序、服务行为方式等等。相比之下更具有无形的特点，因此很难做出客观评价。在功能质量评价中顾客的主观感受占据主导地位。企业形象的过滤作用。形象是影响人们对企业看法的过滤器。人们会利用这个过滤器来“过滤”企业的技术质量和功能质量。[23]如果企业的形象良好，形象就成为企业的“保护膜”。由于有“保护膜”的作用，即使技术质量或功能质量上出现了小的问题，甚至是比较严重的问题都有可能会被人们忽略。但是，如果这种问题频频发生，会严重破坏企业的形象。一旦企业形象不佳，则这种过滤器就会发挥负面作用，企业任何细微的失误都会给顾客造成很坏的印象影响顾客对服务质量的感知。
期望的构成。期望是顾客感知服务质量的重要组成部分。影响顾客期望的五个主要因素如下：顾客过去的经验以及与现在所提供服务相关的服务经历；由于顾客特定的身体、心理、社会特征而产生的个人要求；由于其它群体而不是公司所做的关于服务的描述。这些描述可能来源于个人（例如亲戚、朋友等）也可能来自专家（例如消费报告、专家推荐等）；明确承诺和暗示的服务承诺，明确的服务承诺指企业对提供给顾客的服务所做的陈述（例如广告、人员推销等）；暗示的服务承诺是指于服务有关的暗示，而不是明确的许诺（例如价格、与服务相关的有形物等）；指提供的同类服务产品的市场上竞争者数目的多少以及竞争的激烈程度。[13]
2-1-4服务质量概念及其模型对管理的启示
理论研究的目的在于指导实践，为了更加有利于企业的实际运用，笔者总结了服务质量概念模型理论的六大管理启示：
（1）服务质量完全取决于顾客的感知
因为服务的特性之一是无形性，它的质量好坏是绝对取决于顾客的主观感知的。因此企业在制定有关的标准时必须进行市场调查，根据顾客对服务质量的理解而不是依照管理者或标准制定者对服务质量的理解去制定服务标准。
（2）服务质量是技术质量和功能质量的统一，但二者的作用并不相同
技术质量和功能质量类似于赫茨伯格的双因素理论中的“保健因素”和“激励因素”。技术质量对于特定的服务来说是必备的，但是有时候该质量的改进并无助于顾客感知质量的提高，因此企业可以将它视为“保健因素”管理，而由于功能质量达到的改进与顾客可感知服务质量存在着正相关的关系，因此可将其视为“激励因素”去管理。
（3）鉴于形象对顾客感知服务质量的作用，企业管理者应该重视形象的管理
企业管理者需谨记形象改善计划应该建立现实的基础上，与现实不符的广告活动只会产生不可能实现的预期，如果预期提高而现实却没有改变，则会对人们的感知服务质量产生负面影响，从而破坏企业形象。由于顾客感知服务质量等于体验质量减去预期质量，因此企业既不能将顾客头脑中的预期质量培养的过高，也不能培养的过低。预期过高，企业难以满足顾客的期望则会使顾客产生不满；预期过低，有难以吸引顾客前来光顾企业。进一步推论，企业实施任何提高质量的方案，不仅要求直接参与这一方案人员积极努力，还要求负责市场营销和信息传播的人员积极配合，才能有效的提高顾客将要形成的对企业产品或服务的感知质量。
（6）通过管理期望来提高顾客感知服务质量
管理者不仅应当认真研究影响顾客期望的因素，而且还应当了解顾客期望的内生机制和期望达到的动态性，有关顾客期望的动态模型如图2.2所示：
模糊期望是指顾客期望服务提供者为其解决某类问题，但并不清楚怎样解决，它是顾客无法表白的期望。因为模糊的期望实质上是一种真实的期望，因此服务提供者必须努力发掘这种模糊的期望并使之显性化，满足顾客的这种模糊期望，否则的话，顾客就会感到失望。显性期望是指在服务过程之前就已经存在于顾客心目中的期望，它又可以分为现实期望和非现实期望两种（非现实期望产生的主要原因是模糊的承诺和含混的信息，承诺越模糊，信息越含混，顾客就越有可能被误导认为服务提供者有能力实现那些实际上根本无法实现的诺言。）由于顾客有时本身意识不到本身的某些期望是不现实的，因此对于服务的提供者来说，帮助顾客将非现实期望转换到现实的期望，是一件非常重要的工作。[15] 隐性期望指有些服务要素对于顾客来说是理所当然的事，顾客认为这些期望是非常明确的，没有必要再加以表达。由于这个原因，服务提供者会忽视这些期望，在提供服务的过程中不满足这些期望。显然如果这些期望得不到满足将会导致顾客极大不满，严重影响到顾客感知质量，因此服务的提供者必须及时发现顾客隐性期望并给予满足。
§2-2服务质量差距模型分析
2-2-1服务质量差距模型说明
瓦拉瑞尔•A•泽斯曼尔在其所著《服务营销》的专著中提出了顾客感知服务质量差距模型。该模型以顾客差距为核心。中心思想在于想弥合期望服务与实际服务的差距。模型提出了五个需要缩小的差距：管理者认识的差距（差距1）；质量标准差距（差距2）；服务交易差距（差距3）；营销沟通的差距（差距4）；感知服务质量差距（差距5）。具体见图2.3：
差距分析模型说明了服务质量是如何形成的。模型的上半部与顾客有关，而下半部则与服务提供者有关。预期的服务是顾客过去的经历、个人需要以及口碑沟通共同作用的结果。同时，它还受到企业营销宣传的影响。顾客感知到的服务是服务提供者一系列内部决策和活动的产物。管理层对顾客服务预期的感知决定了组织将要执行的标准，然后员工根据服务标准向顾客传递服务，而顾客则根据自身的服务体验来感知服务的生产和传递过程。该图还说明，营销宣传对顾客感知到的服务和预期服务均会产生影响。[14] [15]
该模型说明了服务质量计划和分析工作的基本程序和步骤。 根据这些步骤，管理者可以发现产生服务质量问题的原因。更重要的一点是，该模型显示出在服务设计和提供的过程中，不同阶段所产生的五项质量差距。[14]
2-2-2服务质量问题产生的原因
结合差距模型，综合国内外学者的研究观点，分析服务质量问题产生的原因有：[16] [17]
（1）差距1——管理层认知差距，其含义是指管理者不能准确的感知顾客服务预期。产生这个差距的主要原因有：
企业没有搞过需求分析；l
企业的管理层从市场调研和需求分析中所获得的信息不准确，或信息准确但理解有偏差；l
与顾客接触的一线员工向管理层报告的信息不准确，或根本没有报告；l
企业内部机构重叠，妨碍或改变了与顾客接触的一线员工向上级报告市场需求信息。l
（2）差距2——质量标准差距。其含义是企业所制定的具体质量标准与管理层对顾客的质量预期的认识而出现的差距。这种差距产生的原因有：
企业规划过程中产生失误、或者缺乏有关的规划过程；l
整个企业没有明确的奋斗目标；
l
高层管理人士对服务质量的规划工作支持不够。l
（3）差距3——服务交易差距。其含义是指服务生产与传递过程没有按照企业所设定的标准来进行。造成这种差距的主要原因有：
标准定的太复杂僵硬；
一线员工没有认可这些具体的质量标准；l
新的质量标准违背了现行的企业文化；l
服务运营管理水平低下；l
缺乏有效的内部营销。l
（4）差距4——营销沟通差距。意思是指市场宣传中所做出的承诺与企业实际提供的服务不一致。造成这种差距的原因有：
企业没能将市场营销传播计划与服务运营活动相结合；l
企业没能协调好传统的市场营销和服务运营的关系；l
l 企业存在着力图夸大自己的服务质量招徕顾客的冲动，结果传播出去的信息往往向顾客允诺的质量太高、内容过多。
（5）差距5——服务质量感知差距，是指顾客体验或感觉到的服务质量与自己预期到的服务质量不一致。这种差距出现的原因有：
顾客实际体验到的服务质量低于其预期的服务质量或存在问题；l
企业口碑较差；l
服务失败。l
§2-3影响零售业服务质量管理因素分析
2-3-1影响零售业服务质量管理的因素之一顾客的选择问题
20世纪80年代，在美国，服务质量成为管理者津津乐道的话题，许多零售业的企业因不懈努力、尽可能的服务好每一位顾客而闻名一时。如Nordstrom公司允许顾客随时可以退回汽车轮胎；L.L.Bean公司允诺以旧换新，哪怕是有二十年之久的鞋子等等。这些闻名一时的企业获得的结果怎样呢?顾客在表示基本满意时回头率却不高、公司财务状况没有得到改反而恶化；企业缺乏进一步改善服务质量的资金，与竞争者相比服务质量相对恶化。之所以发生上述问题，原因并不在于企业服务质量管理策略的错误，而是企业没有针对正确的顾客实施这些策略。这些企业往往没有明确的目标顾客，他们总是努力取悦每位顾客从而造成了大量“基本满意”的顾客，而真正应当投资的有价值的顾客却很少。而且，使顾客满意的各项投资经常平均分布于各细分市场，从而造成了上述结果。正如现代管理思想大师彼得•德鲁克(Peter Drucker)所言:“企业在正确的做事之前要先确定做正确的事”。这句话,应用于服务质量管理，便是零售业企业进行服务质量管理之前首先要挑选适当的顾客。[18]
(1) 顾客并不总是对的
顾客并不总是对的，这句话看起来与服务质量名言“顾客永远是对的”相背离，但事实上，顾客的的确确并不总是对的。笔者对此进行总结，发现存在着两类不正确的顾客；第一类顾客是行为上不正确的顾客，从员工的角度看，不管为他或她做什么，顾客都是不可能满意的。例如：醉酒的顾客，这类顾客常常制造麻烦，他们骚扰身旁的其他顾客，刁难员工或破坏营业场所的气氛；口头上和(或)行动上侮辱员工或其他顾客的顾客；违反公司政策或法律的顾客；不合作的顾客举止粗鲁、不合作或者提出不合理的要求。第二类顾客是从长期来看不能为企业带来盈利的顾客。例如：那些只是追寻价格是否便宜，不考虑商品的质量、功能和购物环境等因素的中老年顾客。这类顾客从长期来看为企业提供的收入小于企业服务这类顾客所支付的成本，因此，对企业来说，这部分顾客是无利可图的，是不正确的顾客。
(2) 忠诚度高的顾客盈利能力较高
由于盈利能力水平是根据所估计的顾客保有期计算的，因此，对于保有期短的顾客，盈利能力一般是较差的，因为这类顾客在离开企业时为企业带来的收入可能还没有弥补企业吸引他们的成本。而对于保有期长、忠诚度高的顾客其盈利能力水平一般也会比较高，关于这一点美国学者Frederick Reichheld在其著作《忠诚的价值》一书客户忠诚经济学一章中给予了详细证明。[19] 因此，企业寻找盈利能力高的顾客就可以转变为寻找忠诚度高的顾客。人口统计和以往的购买记录可以体现出一位顾客固有的忠诚度。如通过人员介绍而进行购买的顾客比因广告吸引而购买的顾客更倾向于忠诚;按标准价进行购买的顾客比按促销价购买的顾客更忠诚;有家室的人、中年人较为忠诚。此外，职业也能表现出顾客的忠诚度。如教师、会计师、护士、工程师、其他许多类别的专业人士等一般具有较高的忠诚度，而高流动性的人口大多不忠诚。另外，流失率的历史纪录也能显示出谁是忠诚的顾客。如有些公司通过询问一系列顾客，重建这些顾客过去5年内从不同零售店处购买商品的模式，以此获得每种类型的顾客的忠诚度。 2-3-2影响零售业服务质量的因素之二员工的管理问题
员工对于服务质量的形成具有重要影响。由于顾客对服务质量的评价是一个感知认可的过程，他们往往习惯于通过服务传递系统中服务人员的表现来进行评价，因此，人的因素特别是一线服务人员的因素对于服务质量在顾客头脑中的形成至关重要。按照服务质量研究所总裁John Tschohl的说法，一线职员的表现对于决定一家公司在客户和潜在客户中的信誉具有95%的影响。许多企业都能认识到一线员工重要性。但是却没有意识:为一线员工提供服务支持的员工对于服务质量的形成也非常重要，与顾客接触的员工的良好服务质量的形成，是离不开支持性的员工从各个方面对他们的支持与帮助的，支持性的员工的失误，同样会对顾客感知服务质量造成灾难性的影响。忠诚的员工能够为企业带来优质的服务质量。优秀的企业认识到，忠诚的顾客和忠诚的员工是企业宝贵的资源，忠诚的顾客能够为企业带来丰厚的利润，而忠诚的员工不仅为企业带来了忠诚的顾客而且在其他方面也为企业创造了价值。忠诚的员工可为企业节约招聘、培训费用，随着工作经验的积累他们更懂得如何找到并招揽更为有利可图的顾客，而且更为重要的是，忠诚的员工注重学习，他们能够学会如何降低成本、改善服务质量，而为顾客创造更大的价值，提高顾客的保持率。
从以上分析可以看出，企业要提高服务质量就必须重视员工的管理，要获得优质的服务质量就必须要招聘来并保留优秀的员工。[20]
(1)招聘
服务质量低劣的首要原因是企业雇佣了不合适的服务人员。因此，企业要提高服务质量首先应从招聘入手，找出优秀的员工。服务质量优秀的企业都特别重视员工的招聘，他们在招聘员工时经常是高层人员有的甚至是公司CEO(首席执行官)亲自参与，招聘坚持高标准，非常严谨慎重。
(2)培训
培训是激励的先导，如果员工缺乏必要的知识和技能，任何激励员工以改善服务质量的努力都可能失败。事实上，服务卓越的公司都非常重视员工的培训。
(3)授权
授权作为员工管理的一部分，如果授权得当会对员工工作满意度以及服务质量产生积极的影响，具体来说授权的益处有: 在服务过程中员工可以对顾客需求做出更快速、更直接的回应，这将有助于提高服务质量；在服务补救过程中，可以更快、更直接的回应不满顾客，这将有助于改善服务质量；因为员工有权处理自己的工作，他们会以更加饱满的热情提供服务，其工作满意度更高，自我感觉更好，。同时，也会减少缺勤和跳槽现象；员工将成为新思想的宝贵源泉，因为他们直接与顾客接触，在服务过程中可以观察到各种机会和问题，以及顾客的需求、愿望、预期和价值，而得到授权后员工更倾向于关注问题和机会，并与他们的主管和经理分享他们的发现；得到授权的员工在创造好的口碑和提高顾客保持率方面变得极有价值。因为他们可以以服务导向的方式快速、纯熟的提供服务，这会提高服务质量，让顾客倾向于重复消费和传播有利于企业的口碑。
(4)激励
要留出优秀的员工，就必须对他们大方的激励，许多公司对于为了降低5%的员工流失率必须提高大约25%的工资的做法是否明智表示怀疑。但事实是，保留优秀的员工
是保留住优质顾客的关键，顾客保有率的提高能迅速补偿因留住员工而制定的高工资和其他激励措施的成本。当然，激励员工仅仅大方是不够的，企业还应遵循必要的激励原则，结合运用不同的激励方式。
2-3-3影响零售业服务质量的因素之三——服务导向文化问题
(1)服务导向文化的重要作用
在服务质量管理中建设强有力的服务导向文化具有重要的作用，由于服务本身的特性，它可能比在传统的产品制造业环境中要重要的多。通常服务的生产无法用生产线那样
的方式进行标准化，服务产品质量控制的难度要远大于有形产品质量的控制，服务产品质量更多的依靠于员工的行为，此外，服务质量由于是许多资源—人力资源和技术资源合
作的结果也决定了服务导向文化在服务质量管理中的重要性。
文化可以被描述为影响组织成员的共享价值和态度，在服务导向文化的组织中，员工在彼此接触中和与顾客及其他方面的接触中会以服务意识、以正确的方式为对方提供优质
服务。从企业内部看，服务导向文化可以增强内部氛围，改善内部服务质量。从企业外部看，具有服务导向的员工总是力图为顾客提供最符合其愿望的服务，也就是说，具有服务导向的员工不仅可以提高顾客感知服务质量中的功能质量，还有可能强化其技术质量。[21]
服务导向文化和服务质量以及企业的赢利能力会构成一个良性的循环。如图2.4所示:
从图2.4可以看出:服务导向文化可以改善提高服务质量，优异的服务质量又可以增强企业赢利能力，而增强的赢利能力可以为维系和增强服务导向文化提供某些基础，从而使一个良性的循环继续下去。
第三章 沃尔玛大连分公司的服务质量现状
§3-1 沃尔玛大连分公司背景介绍
3-1-1 沃尔玛大连分公司背景
大连分公司隶属于沃尔玛中国有限公司成立于2001年5月，位于大连市中心地区，是大连市第一家由外商投资零售企业。大连独特的地理位置优势，沃尔玛中国公司将北方区总部设立在大连。总部经济优势使大连分公司拥有很强的采购优势和价格优势。到2006年12月为止，大连分公司管辖三家购物广场和购物中心，员工人数达到1500多人、年营业额达到11.8亿，成为大连市销售额和利税总额最高的零售企业。
3-1-2 沃尔玛大连分公司经营现状
大连分公司下属3家购物广场（店）平均每店日营业额约为120万元人民币。沃尔玛大连分公司有三种较为重要的商品。一是蔬菜，平均每天销量额为30万；二是粮油，每天平均销量为18万，三是休闲食品，每天平均销量为13.5万。从成本费用控制方面看2006年沃尔玛大连分公司的销售成本率为78.45%,毛利率为21.55%，期间费用率为16.78%；从存货管理方面2006年沃尔玛大连分公司的存货周转率是8.08，沃尔玛大连分公司的存货周转天数为44天；从债务负担方面2006年沃尔玛大连分公司的流动比率为0.9沃尔玛大连分公司的资产负债率为55.16% 。
§3-2 沃尔玛大连分公司企业文化和经营理念
3-2-1 沃尔玛大连分公司企业文化
企业文化是一个成功的公司吸引和保持优秀员工的最重要的因素。一流公司的企业文化与普通公司的企业文化有着显著的不同。因为，首先企业文化是一个企业的核心竞争力。GE前总裁韦尔奇认为，企业伦理是企业文化、企业价值观的核心。从更深层次上说，企业的核心竞争力是企业文化中的企业理念和核心价值观。其次，企业文化是保持企业持续规模扩张和业绩增长的决定因素。当今世界，生存与发展是企业永恒的两大主题，而企业能否生存与发展，关键在于能否在企业内部形成一种凝聚力，能否发挥企业员工的积极性和创造性。因此，让管理亲和于人，让管理者与员工融为一体，互相激发灵感，最大限度地激发员工的积极性、创造性，形成积极向上的价值观和道德观是企业成功的必要保证。沃尔玛大连分公司的企业文化是尊重个人、服务顾客、追求卓越。
（1）尊重个人
没有满意的员工就没有满意的顾客，沃尔玛大连分公司深刻认识到在当今服务经济社会中技术﹑设备﹑产品等有形的资源是可以被复制的，只有提供满意甚至是超出期望的服务才是一个企业特别是像零售业这一低利润﹑劳动密集型的产业的核心竞争力和实现可持续发展的必经之路。而这一切必须依靠服务的提供者以及提供服务的二线员工。所以沃尔玛大连分公司的企业文化的第一条就是“尊重个人”。
（2）服务顾客
沃尔玛大连分公司的每一名员工都应该认识到顾客才是真正的老板，只有顾客的再三光顾和购买才能给企业带来利润和市值，所以衡量公司成功与否的重要标准就是顾客满意的程度。沃尔玛大连分公司采用盛情服务的方式让每一位到沃尔玛购物的顾客满意而归。
（3）追求卓越
沃尔玛大连分公司要求员工终身学习和不断挑战自我，设置有总经理信箱鼓励员工提出好点子和建议。沃尔玛大连分公司的“
周六例会”是其追求卓越的企业文化具体体现之一。每周六早上七点半钟，公司高级主管、分店经理和各级员工集合在一起，由公司总裁带领喊口号，然后大家就公司经营理念和管理策略集思广益、畅所欲言。,
3-2-2. 沃尔玛大连分公司经营理念
（1）天天平价
在沃尔玛营销策略中，“低价吸引”策略被沃尔玛大连分公司很好的应用。通过对部分消费者日常接触最多、价格变化最敏感的商品实行低价，加大宣传力度，让消费者认为这里的所有商品都是平价，从而提高顾客的购买批次和购买量，对于价格敏感度不敏感、消费者不经常购买的商品则通过实行溢价来获得正常的商业利润，以维持企业的日常运转和股东的利益，并通过规模经济取得规模效应。
（2）成功法则
沃尔玛大连分公司总结事业成功的十大法则，这就是：敬业。通过工作中的热情克服身上的缺点。只有热爱你的工作，才能全身心投入，别人也会受到你的感染，这是提高工作效率的关键所在。下属分享利益，视下属为伙伴。激励员工。不光是物质刺激，要不断出新点子，激励、挑战你的下属。交流沟通。凡事都要与同事沟通。精神鼓励。金钱可以买到忠诚，但人更需要精神鼓励，任何东西都不能代替几句精心措辞、适时而真诚的感激言辞。成功了要高兴，失败了则不要灰心。倾听每一个人的意见，让大家畅所欲言。H超越顾客的期望。控制成本。成本低于对手，才能创造竞争优势。放弃传统观念，走创新之路。[22]
§3-3 沃尔玛大连分公司的服务质量管理流程
3-3-1沃尔玛大连分公司服务流程
沃尔玛总公司从成立伊始就是以其顾客服务独步天下的。顾客就是上帝，在零售业中没有顾客就是没有财源。服务是零售业吸引客源的至胜法宝，只有优质的服务才能吸引更多的顾客，从而给企业带来财富。因此为顾客提供最优质的服务，打造自己的“金牌服务”是沃尔玛大连分公司的第一要务。沃尔玛总公司为大连分公司制订了一套完整的服务流程，以期通过对该流程的严格执行来达到优质服务使顾客满意的目的。具体流程如图3.1所示：
从模型可以看出，沃尔玛大连分公司服务流程中重点是针对顾客各种需求进行了预测，在识别其真正的需求和愿望后进行服务。并且能够通过顾客对得到服务的反应来验证顾客是否满意。沃尔玛大连分公司也能够在顾客反馈没有满意时，积极处理不满和投诉以及在服务前期识别需求阶段能够识别不满或投诉，达到顾客满意。
3-3-2沃尔玛大连分公司服务投诉处理程序
尽管沃尔玛大连分公司对其所提供的服务有着一系列严格的规定，但是由于服务作为一种产品其具有无形性和差异性的特点，导致服务中出现失误的可能存在。因此如何解决好失误产生后的处理问题，在服务质量管理中尤为重要。针对这一点，沃尔玛大连分公司也有比较详尽的服务投诉处理程序。具体如图3.2所示：
图3.2服务台投诉处理程序
Fig3.2 The program about deal with a claim for compensation on the information desk
3-3-3沃尔玛大连分公司服务补救
所谓服务补救，是指零售企业在对顾客提供服务中出现失败和错误的情况下，对顾客的不满和抱怨当即做出补救性反应，以重建顾客满意和忠诚。消费者对企业提供的服务具有一定的期望值，如果低于这一期望值，就会使顾客产生不满和抱怨，这时企业必须持有“顾客始终正确”的观点，企业必须对顾客的不满和抱怨快速做出反应，即在现场就地进行服务补救尽可能快地进行服务补救，避免服务失误所造成的不良影响扩散或升级。[23]公司通过计算一位顾客一生能为公司带来多少销售额和利润来衡量顾客价值。例如：一位顾客每周平均去某超市一次，平均每次购物100元，一年50周就是5000元，假定他在该区域居住10年，就是5万元；按10%的利润计算就是5000元利润。所以，一位不满意的顾客可能意味着该店失去5万元生意及5000元的利润。另一方面，公司通过计算顾客流失成本可以了解顾客价值。如一公司有5000个客户，假定因劣质服务，今年流失5%的客户，即 250户，若平均对每位客户的销售收入是8000元，则收入损失200万元，利润为10%的话，利润损失20万元。服务补救直接关系到顾客满意和忠诚程度，公司必须认真对待。 如图3.3所示：
公司采取如下几个步骤（1）建立服务补救系统。沃尔玛大连分公司规定在投诉受理完毕后，立即启动其服务补救系统，就是对服务补救充分重视之一。通过听取顾客意见来确定企业服务中存在的问题和不足，采取有效的措施进行补救。收集相关顾客信息并委派专人负责归纳总结统计数据，从中找出关于公司服务质量方面存在的问题，并通过员工培训、授权等方法进行服务补救，使大连分公司的服务质量管理更加规范成熟。大连分公司在服务台设立了总裁信箱，接收顾客的投诉信息。顾客可以把抱怨和意见写下来由大连分公司LP部门统一上交公司总部，并且在第一时间反馈给顾客；大连分公司在员工通道也同样设立信箱反映员工的意见和建议，效果同上；每周一天的顾客下午茶活动，收集和听取顾客的意见，为公司事前事后的服务补救控制。（2）尽快解决服务中的问题。在公司提供服务的过程中，要对顾客的不满和抱怨进行分析并从速解决，企业员工不能让顾客失望，而要超越顾客的期望，在最短的时间内使处理结果达到顾客最满意的效果，以有限的暂时损失来换回顾客的忠诚并赢得更多顾客的赞赏。公司服务台第一时间解决顾客投诉和抱怨如果服务台员工解决不了，第一时间交给CSM和HCSM处理。（3）一线员工积极参与服务补救。公司的一线员工与顾客直接进行接触，对顾客的不满和抱怨会有一定的认识，必须由其主动参与问题的解决，向顾客道歉并当面解决问题。公司授予一线员工一定的解决问题的权力，及时将顾客的不满和抱怨化解。（4）吸取经验教训，提高服务质量。服务补救不仅是弥补服务漏洞，化解顾客不满和抱怨，增强与顾客关系的重要措施，而且还是具有诊断性的、能帮助企业提高服务质量的信息资源。要对顾客投诉的处理进行电话回访，及时反馈归档，为以后的工作提供借鉴。
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