第四章 沃尔玛大连分公司服务质量现状分析
§4-1 沃尔玛大连分公司顾客的服务需求调查
4-1-1 顾客服务需求调查方法
顾客服务需求调查是企业了解顾客期望得到什么样的服务，了解顾客的购物习惯和评价企业服务质量优劣的一种方法。顾客服务需求调查应坚持全面、客观、尊重顾客意见的原则，使调查结果切实反映企业服务质量状况。调查范围是直接接受本企业服务的个人或单位。调查的方法可以有很多种，笔者总结的中外学者的研究，并按照零售企业适用原则认为顾客服务需求的调查方法可以分以下几种：[24]
（1）观察法
观察法是比较常用的一种调查方法，它可以真实地记录顾客在自然状态下的行为、理由、语言、态度。从而降低由于心理意识层面原因导致的结果偏差。在零售业运用观察法进行调查，可以利用卖场的布局和货架的陈列等便利条件进行比较真实的调查。但是由于追求效果的有效性在观察时必须认真和细致，可能会引起顾客的怀疑和反感，也有可能导致顾客投诉等负面的结果。所以在运用观察法时要考虑调查人员的素质和修养，以及解决突发事件的能力。在本文中笔者在进行顾客服务需求调查时考虑到上述原因，所以未采用该方法。
（2）调查法
调查是目前比较常用和比较客观的一种调查方法，无论是管理咨询公司还是一般企业在进行顾客服务需求调查是都喜欢采用调查法。但是，调查法也存在着很多缺点和不足。调查法分问卷法和访问法，两种方法各自有优缺点，笔者下面就对它们进行比较和阐述。问卷法是采用书面问卷的方式对顾客进行调查的一种方法，问卷是企业或组织事先设计好询问的问题和调查的几个维度，同时要考虑尽量减少顾客的主观心理因素和一些环境的干扰。在设计是尽量客观、详尽和保证真实。由于上述原因，问卷所包含的内容比较多，需要顾客用比较长的时间填写。所以导致顾客参与的积极性差，问卷的回收率比较低，而且在问卷中可能涉及到顾客的隐私，例如：有的问卷会要求被调查者填写年龄、学历、家庭成员和工资收入等。顾客比较反感，有时顾客会回避问卷或者是填写虚假信息。虽然有以上的问题，只要调查者事先考虑到问题并能够解决掉，那么问卷法是具备实用性和可信性的。例如在设计问卷时考虑到维护顾客的隐私，问卷要匿名等。访问法是利用电话、网络和面谈的方法对顾客进行访问的方法。其具备不存在回收期问题、反馈及时迅速、灵活性强等优点。但是运用访问法时要考虑访问的时间、问题的简单性、易于回答等问题，也要考虑调查者的个人素质和技巧。笔者在本文中利用问卷法和访问法相结合的方法进行顾客服务需求调查，扬长避短，吸收各自的优点，为沃尔玛大连分公司的顾客服务需求调查结果的真实、可靠以及后面进行服务需求分析、服务质量问题的调查做基础和准备。
4-1-2 顾客服务需求调查问卷设计
首先利用开放式问卷(见附录1)消费者进行调查，考虑到信息收集以及回馈的时效性，被试者来自大连电大等业余大学和大连大学的在职学员，他们已经参加工作，可以视为普通的消费者。开放式问卷重点询问顾客所认为的超市良好服务是什么，试图了解他们真正关注的良好服务是什么，希望通过该项问卷调查掌握目标顾客群体的服务需求。发出100份问卷，收回有效问卷72份。回收率为72%。对这些结果进行分类，合并意义相近的项目，整理出频率大于2的项目64个。同时，通过查阅文献以及征询专家意见删除部分随机性条目，最后选取53个项目作为预试问卷的项目（见附录2）。
其次采用通过开放式问卷收集到的项目，经整理筛选后编成超市服务质量预试问卷。让被试者对每个项目对于超市服务质量的重要程度做出评价，目的是进一步了解目标顾客群体的服务需求中哪些方面所占比重更大，对服务质量产生的影响巨大。问卷采用6点等级法(1.很不重要:2.比较不重要;3.有点不重要;4.有点重要:5.比较重要6.很重要)，问卷指导语及详细内容见附录2:超市服务质量预试问卷。被试的情况见表4.1
用EXCEL对调查结果的数据进行分析，剔除掉不相关的若干调查项目，最终归纳得出30个项目并六个因素与顾客服务需求正相关。第一个因素的内容主要是关于服务人员的态度和能力的，根据己有文献将之命名为保证因素((AS)；第二个因素是商品的种类和价格因素((GD)；第三个因素是购物是否方便，方便因素((CN)；第四个因素是商品质量和超市促销等的可靠性，可称之为可靠因素((RE)；第五个因素是购物环境方面的，可命名为环境因素(EN)；第六个因素是超市对顾客的尊重、考虑顾客的感受，可命名为移情因素(EM) 。详情见表4.2。
将这6个因素所包含的30个项目编制成超市服务质量的正式调查问卷，再做正式调查和分析，从而保证调查数据的真实有效性，可以通过调查真正掌握沃尔玛大连分公司顾客服务需求重点，以便以后采用有针对性的服务质量管理方法有的放矢的进行服务管理，达到公司预期效果。被试情况如表4.3所示:
4-1-3 顾客服务需求调查分析
笔者在沃尔玛大连分公司的下属3个购物广场（超市）进行了顾客服务需求调查问卷的调查，时间选择在购物的高峰期间上午11.30—13.00分和下午17.30-19.00。本次调查共发出问卷800份，回收有效问卷485份，占比为60%，说明问卷结果有效比较具备普遍性。通过调查问卷反馈的信息来看顾客年龄层次基本在26-40岁之间，他们的收入水平在1500元以上，而且他们的受教育的水平平均在大专以上，达到60%。这与沃尔玛大连分公司已经确定的目标顾客群体基本一致，同时也说明沃尔玛大连分公司比较受中青年顾客的青睐。这部分顾客受其消费习惯、消费能力、接受新事物的能力等各方面因素影响，他们正日益成为超市购物的中坚力量，他们的需求也就能够代表大部分顾客的需求和期望，他们的服务需求是喜欢一站式的购物环境、在购物过程中不喜欢被人打扰、喜欢购买大品牌和质量高的商品等。在消费水平上，他们每次购物所花费的金额大概在100元左右，他们接受新鲜事物很快，也愿意尝试创新体验。未来企业对顾客需求的研究和服务目标顾客则更应该侧重于这些中青年顾客。他们的具体年龄、工资收入、受教育水平等分布见图4.1、图4.2、图4.3
笔者通过整理回收上来的问卷，在上节总结的6因素的基础上分析顾客对于服务的需求，可以将30项调查问题归纳为五个大的与服务相关的顾客关注方向，分别是良好的购物环境；安全卫生的设备；服务态度；服务过程有无失误；个性化的服务。发现在485份有效问卷中共有304位顾客选择的结果是与上述五个顾客关注方向，占整个调查结果的62.68%，这说明现在的顾客对于服务提供者是否能够发现并且满足他们的需求更加看重。在选择结果与笔者提出的顾客关注方向相关的304名被调查顾客中提出超出期望的服务态度的顾客有137名，占比45%，这说明将近一半的顾客在光顾超市时对即将获得的服务态度有良好的预期，并希望超市所提供的服务态度可以满足甚至超过他们的预期，这表明企业在今后的服务质量管理方面要更多的将时间和精力花费在如何尽可能地提高服务态度上。其次是服务过程中无失误，占比20%，这表明顾客在接受服务的过程中对产生服务失误的在意程度远没有企业管理层想象的那么大，管理层也就没有必要将精力投放在如何消灭本身就无法避免的服务失误上，而应该将注意力转移到如何在服务失误产生后运用技巧及时做好服务补救，将完善的服务补救作为维系客源，提高顾客满意度的另一个新起点。然后是良好的购物环境、安全卫生的设备和个性化的服务，分别占18%和17%，这说明良好的购物环境以及安全卫生的设备作为大型综合性超市的必备条件，在目标顾客群体的服务期望中并不占很大的比重，但其作为保健因素的作用要求管理层即使在这方面不下大力气改善，也必须做到小幅度持续维系，将其与竞争对手保持相对一致或稍高即可。至于个性化的服务，针对现有目标顾客群体的服务期望以及大连区域市场整体的消费习惯和消费理念，人们对于在大型综合性超市获得个性化服务的要求不是很高，企业在服务质量管理的个性化服务方面可以相对减少投入。具体见图4.5
§4-2沃尔玛大连分公司顾客服务质量管理的调查与分析
4-2-1 服务质量的调查
笔者通过查阅沃尔玛大连分公司的顾客服务经理从开业至今记录的顾客投诉事件，并将其归纳总结，同时与超市服务质量需求正式调查问卷所得到的五大顾客需求方向相结合，得出顾客服务失误总结表，具体问题和服务失误的表现详见表4.4。
通过对“顾客服务事物总结表”的分析，不难看出沃尔玛大连分公司在其所提供的服务质量方面确实存在着很多无法让顾客达到满意的问题，具体包括其服务标准不统一（1、2、3、4、5），服务流程随意性强（6），服务沟通不顺畅（7）以及服务补救不及时（8）等方面。在记录的顾客投诉事件中，顾客主要针对的是反映员工服务沟通不畅，与顾客没有很好的交流和沟通，即使有沟通更多的是流于表面和形式。在开业至今的305起在案投诉中，关于服务沟通不畅的投诉为89起占比为29.2%；还有就是投诉公司服务补救不及时，顾客反映在对于公司员工服务态度的投诉中，公司给予的反馈比较慢，而且没有第一时间告之。共有70起投诉与之相关，占比22.9%。
4-2-2 服务期望分析
服务期望是顾客对接受的服务进行比较的参照点，也就是评价服务质量的基点。当顾客实际体验到的质量超过了他所预期的产品质量时，顾客总的感知质量就会好。期望水平的高低可能影响到顾客对服务质量的感知。由于沃尔玛的全球知名度，顾客对于它的服务给予很高的期望。通过4-1部分的调查问卷不难看出，顾客期望的服务是沃尔玛大连分公司能够满足他们的所要求的全部合理的服务，而顾客对服务质量的期望是受许多因素影响的，包括营销传播、口碑、企业形象、价格、顾客需求与价值等。沃尔玛大连分公司的员工包括管理层对顾客期望得到的服务的预测与顾客实际的期望是有一定差距的。通过上文表4-4可以看出顾客的期望和需求集中体现在超出他们期望的态度、服务过程无失误、个性化的服务上。公司应该把过多的精力和时间花费在满足对顾客期望和需求的软环境上，减少对价格是否低廉和是否运用促销手段促进销售上。
4-2-3 顾客期望与服务感知差距分析
从图4.3可以清晰的看出，有效管理顾客的期望和提供的服务才能产生较高的全面感知服务质量。如果公司承诺过度，顾客的期望就会被抬高，所感知的服务质量就会相对下降。尽管从客观的角度看，顾客体验到的公司服务质量可能很高，但由于他们的期望更高，两者就会形成差距，进而降低顾客感知服务质量水平。通过笔者进行的顾客服务需求调查分析和服务质量调查得出的结论，并结合前文“服务质量差距模型”，和实际工作中出现的服务质量问题，找出沃尔玛大连分公司顾客期望与服务感知方面存在的如下差距：
（1）沃尔玛大连分公司顾客期望与服务感知差距
管理层认知差距，指管理者不能准确的感知顾客服务预期。在服务需求市场信息收集过程中很容易造成信息的失真、不完全，或者是由于其他客观因素，使得管理者所掌握的信息是不准确和不完全的，从而导致管理者对期望质量产生认知的差距。服务质量感知差距，是指顾客体验或感觉到的服务质量与自己预期到的服务质量不一致。当顾客消费过程结束后，将会有一个期望质量与实际感受质量的比较，形成感知服务质量差距，这将最终决定顾客全面感知质量。
（2）沃尔玛大连分公司顾客期望与服务感知差距的原因分析
顾客对服务的期望同管理人员对顾客期望理解之间的差异。最直接的、也是最明显的差异往往是顾客想要得到的服务和管理人员认为顾客希望得到的服务两者之间的差异。许多管理人员都认为自己了解顾客需要什么，而实际上他们并不了解。银行的顾客可能将资金的安全性看得最为重要，而餐馆的顾客可能最看重菜的卫生情况、味道和环境等。零售业的管理人员认为顾客最看重商品的价格，但实际上注重商品价格的顾客往往不是企业忠实的顾客，真正的顾客更注意购物环境的好坏、商家提供的服务好坏和购物是否便利安全。导致这一差异的原因是多方面的。顾客行为优势也是相当难以理解的，其中一个重要原因就是企业管理部门容易根据少数顾客的想法，对所提供的服务产生片面的理解，不能准确把握大多数顾客的需求心理。这一差异的大小通常取决于能够获得的需求信息量的多少和高层管理人员与直接为顾客提供服务的一线服务人员之间信息传递的速度和准确性等因素。而这种差异一旦出现，它往往会使企业出现更多的错误：企业可能会使用不合适的设备，雇佣不合适的人员，对这些人员进行不合适的培训等等。最终将导致企业提供的服务对顾客毫无用处，而企业又无法提供顾客期望得到的服务。企业要想消除或缩小这种差异，必须对顾客到底需要什么样的服务要有细致的了解，从而通过服务运营系统来为顾客提供满意的服务。结合“超市服务质量需求正式问卷”和“顾客服务失误总结表”具体分析沃尔玛大连分公司产生顾客期望与服务感知差距的原因，主要包括以下几点：沃尔玛大连分公司缺乏必需的顾客定位以及需求分析。这主要体现在问卷显示的数据表明沃尔玛大连分公司的目标顾客应该是26岁至40岁的中青年顾客群体。而沃尔玛大连分公司虽然在开业初期有过对目标顾客群体的确定，但在实际经营过程中没有明确的目标顾客，公司总是努力取悦每一类型顾客从而造成了大量“基本满意”的顾客，而真正应当投资的有价值的顾客却很少。应该明确的是，那些有价值的顾客并不是在促销期间疯狂抢购打折商品和为一毛钱斤斤计较的顾客，而是看重服务质量和商品的真正价值、良好购物环境、忠诚的顾客。这些顾客并不愿意在促销期间汇入抢购的人流，他们更加愿意在舒心的背景音乐、干净的购物场地以及安全的购物环境下挑选自己心仪的商品，他们才是公司真正的目标顾客。同时，由于目标顾客确定以及定位上的失误，导致公司在多年的经营中始终没有真正进行过需求分析，对市场的把握完全依赖大宗购物人员的经验累积和管理层的自己的理解，这些结论往往都是根据往年公司经营业绩加上个人经验的感性估计而形成的，而完全忽略了“顾客真正想要的是什么”。沃尔玛大连分公司与顾客接触的一线员工向管理层的报告信息不及时、不准确，甚至不全面的报告。随着社会的发展，顾客的期望也处在动态的变化中。公司忽略了顾客的需求变化，不及时对公司资源进行有效组合和调整，从而导致服务质量不能及时满足顾客需求甚至导致忠诚顾客流失。虽然公司也定期举行顾客回访和相关的调查，例如：顾客下午茶的活动和一些社区公益性活动，但是公司与顾客之间的沟通是流程化的而且较少有高层管理者参与，基层员工不能把真实情况完全反映给公司的管理层，有时汇报了也是片面的和个人主观化理解的，导致公司上层不了解顾客需求的变化，静态的看待服务质量，制订了有效的服务规范化措施后却不能根据顾客需要及时更改，这种服务质量管理思想模式已经不再那么灵光。对顾客期望的解释不准确。从“超市服务质量需求正式问卷”所反馈得到的数据表明，公司真正的顾客所期望更多的是那些超出预期的服务态度、及时的服务补救以及良好的有保障的购物环境等，而在长期的公司经营过程中，管理层对顾客期望的解释始终是想当然的“顾客首先看重的是商品的价格和促销活动的力度”，这种不准确的对顾客期望的解释导致了公司疲于应对与其他竞争对手之间的价格战，而忽视了对真正顾客需求的满足和服务，导致经营策略的调整始终不能满足企业对营业额的要求。顾客实际体验到的服务质量低于其预期的服务质量，或者存在服务质量问题。“超市服务质量需求正式问卷”的数据表明，沃尔玛大连分公司的目标顾客群体对公司所能提供的服务质量，最感兴趣的还是“超出期望的服务态度”。这是由于沃尔玛的全球地位和服务形象的宣传，使得沃尔玛大连分公司在大连市消费者心中地位很高，顾客对公司的期望很大，顾客期望在沃尔玛大连分公司购买的服务是无暇的，每名员工都应该是其企业的形象宣传。但是在实际的消费过程中，难免有的员工提供服务是失败的，导致顾客体验到的服务质量低于其预期的服务质量。
§4-3沃尔玛大连分公司服务标准与服务流程分析
4-3-1 服务标准分析
服务质量标准的制定要以企业目标为指导，这是对质量管理最基本的要求。公司负责标准制定的人员通常是总公司的管理层，基本上公司的服务质量标准是完全按照总部的标准制定和修改的。因为中国消费者地域性消费习惯有很大的不同，而且每个城市的消费者的服务期望和服务质量的感知都存在很大的差异。那么统一不变的标准就不可能在任何地区都适用，这样就会导致服务流程僵化、标准不实际等问题，势必引起顾客投诉和服务质量的问题。服务流程基本上是符合本地消费者的购物习惯的，但是有些时候，公司的员工没有按照公司的服务流程进行工作或不熟练，导致顾客的不满和抱怨。
4-3-2沃尔玛大连分公司服务标准与服务流程的差距分析
（1）服务标准与服务流程的差距
结合前文“服务质量差距模型”，找出沃尔玛大连分公司服务标准与服务流程方面存在“服务质量差距模型”中的如下差距：质量标准差距，是沃尔玛大连分公司所制定的具体质量标准与管理层对顾客的质量预期的认识而出现的差距。公司所制定的服务质量标准具体说，就是无论顾客购买到的商品是否存在着质量问题，只要是顾客感觉不满意，公司是无条件给予退、换货处理的。也可以说，就是不满意就退货；还有从服务态度角度上讲，公司的每一位员工，在工作场所和时间内都要使顾客的服务感知是达到并超出其期望的。但是，公司制定的服务质量标准是处于战略层面和大环境条件下的，中国大陆城市的消费者对服务质量的感知是千差万别的。同时由于公司管理层本地化的趋势和个人对服务质量的不同理解，使公司管理层对顾客的服务质量预期的认识产生差距。服务交易差距，是服务生产与传递过程没有按照企业所设定的标准来进行。[26]
（2）服务标准与服务流程的差距原因分析
即使公司已经准确理解了顾客的需求，公司管理人员对顾客需求的理解同公司实际制定的服务质量标准之间往往也会存在差异。导致这一差异的原因是多种多样的，例如资源限制、短期行为、市场情况发生改变、管理人员的能力限制等。这一差异还和管理人员对服务质量的重视程度、企业的目标调整、服务流程标准化的程度以及对服务可行性的认识程度等有关。在许多情况下，公司管理人员在执行服务质量标准时，认为公司无法提供或不应当完全提供顾客所需要的服务，更没有必要确保服务质量达到或超过顾客期望的服务质量。例如：大连本地消费者由于地域关系，十分好面子，而且片面理解公司的服务质量标准和公司关于服务的承诺，购买到价格比农副产品市场贵的副食产品就以不满意或对服务态度有意见等借口进行退货。公司的管理人员会在执行退换货标准时，认为公司不应当满足顾客的要求，也当心会给公司带来不良的后果。还有公司的管理高层会以其他方面为重点，如注意短期行为，提高销售和控制库存等，没有考虑如何提高服务环节的服务效率，等等。例如：公司的管理层有时在月或年度的大盘点时，为了控制损耗和库存成本，有意对那些易破损的、订货周期长、销售量低的商品进行控制，导致缺、断货。这些做法无益于服务质量的长期稳定和提高，往往会给企业带来十分不利的影响。
具体分析沃尔玛大连分公司产生服务流程方面存在的服务质量差距的原因，主要包括以下几点：
沃尔玛大连分公司存在照搬美国的服务质量标准招徕顾客的行为。公司在进入大连市场引起了很多媒体的关注，公司对外宣传企业文化和服务理念时是按照总部和沃尔玛全球统一标准。宣传服务时曾经承诺“不满意就退货”，没有考虑中国人的理解力和本地消费者对服务质量的理解，结果传播出去的信息往往向顾客允诺的质量太高、内容过多，导致顾客对公司预期过高，而在实际服务无法满足顾客预期，因为中国大部分消费者还没有达到欧洲或者美国诚实消费体系，经常有顾客在商品使用一段时间后不喜欢了拿来退货说不满意，遇到拒绝后自然认为公司承诺不兑现，进而投诉公司服务，服务质量差距自然形成。质量标准定的太复杂僵硬，一线员工没有认可这些具体的质量标准。公司制订出标准化的服务流程，明确规定该做什么不该做什么和如何做，但是所制订的服务流程往往是凭借国外消费者的消费习惯和在国外的服务经验所编写的，没有考虑中国顾客服务感知的差异性和中国城市之间不同的问题，标准过于格式化，不适合沃尔玛大连分公司自身的特点。没有针对顾客群体的统一化服务流程使得一线员工在按流程规定实践操作的过程中往往费时费力，且服务效果不佳。长期以往，一线员工对服务流程的规定任意加以改动以便自己服务时可以省时省力，导致沃尔玛大连分公司的服务质量不稳定。公司高层管理人士对服务质量的规划工作支持不够。在工作中，一些管理人员认为，自己部门的服务流程图已经制订完毕，剩下的抓服务质量应该是顾客服务部门的事，把自己游离于公司整体服务质量管理之外；还有一些管理人员存在“重销售、轻管理”的思想，每天忙于部门的突发事件、处理日常的工作，对部门的服务问题，细节管理管理不够，而是推给顾客服务部门。公司又是劳动密集型企业，服务部门只能是起到检测和监督的作用，真正的控制应在基层部门。服务管理如同全员营销，而不是单纯属于某一个部门的事情。因此，这种忽视服务管理的思想使得对提供给客人的整个服务流程的监督和控制失去力度，从而导致提供服务的一线员工更改服务流程，流程图形同虚设。公司的企业活动中有关的规划过程过于死板。沃尔玛大连分公司缺乏对大连本市有针对性的服务流程蓝图的建立。服务流程蓝图是一个服务企业投入运营不可或缺的设计之一。所谓服务蓝图就是服务表现的关键构成要素的图形表现③。针对大连市特殊顾客群体制定的服务流程蓝图才能保证公司所提供的服务是广泛的标准化服务加特例的个性化服务，而沃尔玛大连分公司所欠缺的恰恰是这样的服务流程蓝图的建立。公司基本是按照沃尔玛中国公司的服务流程来运行的，缺少针对大连市场的流程改造。
§4-4服务沟通与服务补救分析
4-4-1 服务沟通分析
（1）沃尔玛大连分公司全员缺乏有效的内部服务沟通。沃尔玛大连分公司的员工大部分对内部营销、全员营销没有清楚的概念，认为营销工作是经营部门的事，尤其是管理部门的员工营销意识、服务意识达不到公司的标准。顾客在公司（卖场）遇到的任一员工都代表了沃尔玛大连分公司的形象，顾客不会因遇到的是否是一线员工而对服务差错有任何担待，因此，沃尔玛大连分公司全员的服务意识，互相配合对沃尔玛大连分公司提供让顾客满意的服务有着重要的作用。
（2）沃尔玛大连分公司服务信息网络利用不充分。公司开业至今一直使用着自己的管理软件（SMART系统），对所有销售信息以及相关顾客的信息保留充分。但是，顾客档案和资料数据没有被充分利用和共享，只是徒然占据网络服务器的空间而已。相对来说，公司不是很重视这种来源于顾客的信息资源。而拥有此类信息基础的公司可以根据自身的信息资源，为顾客提供个性化服务，针对顾客偏好适时调整其服务，以提高其服务质量。
4-4-2 服务补救策略分析
（1）大连沃尔玛公司服务补救方面存在的问题
没有任何的服务质量体系能绝对保证所有的服务都是可靠的、无缺陷的，不合格服务即服务缺陷在公司经营过程中是不可避免的。所谓服务补救，就是公司对所提供的服务产生的缺陷或失败所采取的行动和反应，同时再创顾客满意的机会。由于在前期服务需求预测和实际提供服务流程的过程中服务失误是不可能完全避免的，则在服务失误出现后的及时有效的服务补救对公司经营来说格外重要。对于服务失误，沃尔玛大连分公司的管理方法是简单的顾客抱怨处理。沃尔玛大连分公司会对那些遇到服务失误并向企业提出抱怨投诉的顾客进行接待，并分析这些抱怨，从管理角度对其进行处理。公司对服务失误的补救反应速度缓慢，常常导致投诉客人在等待解决的过程中不满程度越来越大，投诉问题升级，问题的解决也就越来越不容易。同时，对提出投诉的顾客没有相关的反馈以及回访工作，对相关投诉问题没有详细记录和文字整理归纳，对服务补救的问题也只停留在就事论事的层面上，而没有深入找寻产生问题的原因，因此由于服务补救不到位而流失的客源不在少数。
（2）沃尔玛大连分公司服务补救策略方面存在问题的原因分析
针对前文根据“服务质量差距模型”所提出的大连沃尔玛在服务需求预测和服务流程方面存在的差距，分析公司服务补救工作存在的原因有以下几点
公司管理层授权不授责。公司的顾客服务部门的管理层人员由于考虑到怕出现授其责任后使得一线员工考虑自身原因，不会坚持公司的服务标准和解决投诉的标准。随意使用授权的局面，将纠正不合格服务的权限集中在自己手中，却使得一线员工解决问题的能力走到了“一抓就死”的另一个极端。能最早发现服务缺陷的一线服务员没有动用公司资源及时进行补救的权限，并且一线服务员往往会为不合格服务承担相应的大部分责任。所以，在不合格服务发生时，一线员工往往掩盖问题，能拖延即拖延，尽量使顾客放弃要求补偿的权利，而不是积极、迅速地补救。等到管理人员出面解决，往往已经失去了补救的最佳时间，顾客已经等得不耐烦，火气也变大了，影响了公司形象。公司员工缺乏对真正的服务补救解决方法的培训。公司通常会在间隔一段时间后为员工提供这样的培训课程：教导员工磋商顾客提出的要求，顺便推销其他的产品和服务。举办微笑培训，告诉员工如何倾听和答复顾客的抱怨。培训员工如何平息火冒三丈的问题顾客——被描述成问题顾客而非带来问题的顾客。这类培训都包括数小时的课堂演说，却很少有角色示范或在职培训。而且这种培训有时只对一线员工实施，有时只对直接为顾客提供服务的部门员工实施，而不是针对需要这种训练的部门管理人员。此外，这种培训完全集中于与外部顾客的关系，而忽略了与内部顾客（员工）的关系，以及团队合作的重要性。毫无疑问，这种培训只能提高员工面对服务失误的应急反应能力，而将顾客看成是问题顾客的态度使得这种培训对提高员工进行服务补救的能力并没有多少效果，无法再创顾客满意的机会。
§4-5大连沃尔玛服务质量现状分析总结
通过对大连沃尔玛的顾客期望与服务感知差距分析以及服务标准与服务流程、服务沟通与服务补救分析，笔者发现公司在服务方面既有它领先其它同行业的优势，像公司的服务理念和服务标准以及服务补救中退换货制度的标准等。例如，公司的企业文化第一条就是“服务顾客”，而且公司把服务顾客看成是企业的生命源泉，同时公司把服务顾客的理念延伸到商品的价格、质量和服务质量等领域；还有公司服务标准制定也很是严格，流程细化到“收银员上岗5部曲”和“服务7部曲”等。最后公司对于商品退换货制度的标准制定相对其它企业是十分宽松的，除了国家特殊规定以外，基本上有为质量问题都是给予退换货的。这些都是沃尔玛大连分公司核心竞争优势，是其它同类公司所不具备的，但是公司再服务质量管理上也存在诸多问题。首先主要是对于外部顾客，缺少对目标顾客需求的调查和分析，主要是管理层中与顾客的沟通较少，缺乏沟通。不能真正了解顾客对于公司服务质量的需求。其次的问题是公司对于内部顾客（员工）缺少管理和控制，服务标准与服务流程之间存在一定的差距，公司的服务标准制定不完全符合大连本地市场消费者的购物习惯，服务补救也不及时，还有公司缺乏服务创新的精神，在现代零售业市场完全竞争的环境下是快鱼吃慢鱼，缺乏创新就等于自杀；虽然这些问题还处于萌芽或产生期；还没有给公司的经营和运营带来太多的负面影响，但是如果不加以制止和遏制，任其发展必将影响到公司口碑或品牌美誉度。最后势必导致公司丧失竞争优势，公司的最终结果可想而知。
第五章 沃尔玛大连分公司服务质量问题的解决方案
通过前文对沃尔玛大连分公司服务质量的分析，发现沃尔玛大连分公司在服务质量管理方面存在问题。首先主要是对于外部顾客，缺少对目标顾客需求的调查和分析，主要是管理层中与顾客的沟通较少，缺乏沟通。不能真正了解顾客对于公司服务质量的需求。其次的问题是公司对于内部顾客（员工）缺少管理和控制，服务标准与服务流程之间存在一定的差距，公司的服务标准制定不完全符合大连本地市场消费者的购物习惯，服务补救也不及时；最后是缺少服务创新，在现在技术和理念更新速度飞快的前提下，不创新的结果就是等于死亡。针对上述问题，沃尔玛大连分公司必须提高其服务质量管理水平，在了解顾客需求的基础上，达到顾客满意。使公司跳出价格战的红海，以服务作为公司的核心竞争力，在大连市场取得领先者地位。但在公司的实际中经营，做到顾客满意，却未必会产生企业预期的经济利润。因为从达到顾客满意到给企业带来源源不断的利润还有着很长的距离。从公司角度进行分析，顾客满意过后，必须把这种满意经过以下几段转变才会产生企业利润，见图5-1。
由图中可以看出，几段转变中，“顾客保留”对企业产生利润来说是最重要的，泛泛的顾客满意而缺乏顾客忠诚进而没有顾客保留的话，企业为达到顾客满意所做出的成本投入就无法收回，更无法产生预期经济利润。[27]因此，如何做到“顾客保留”是实际工作中应该积极重视的问题。那么如何能够使顾客满意，进而使顾客忠诚，达到顾客保留的目的？针对顾客感知服务质量是由顾客希望得到的服务质量和顾客实际得到的服务质量两部分组成的，结合第四章对公司服务质量管理现状的分析，参照顾客需求调查和分析结果，将解决方案分为外部顾客服务需求预测控制和内部员工服务提供控制两部分。
§5-1外部顾客服务需求管理
每一个不同性质的服务企业都有一定消费者的特征，有着他们特别的价值取向。零售业也是如此。顾客感知服务质量理论将要为提高公司服务质量服务，因此就必须先了解公司的消费者到底是谁，消费者想要从公司得到些什么，对公司的期望和需求，也就是他们的价值取向。
5-1-1目标顾客管理分类
任何一个企业的资源都是有限的，无论多么大的规模，不可能为所有顾客都提供满意的产品和服务，公司应当以有限的资源主要满足那些对公司贡献度大的顾客的需要，求得最大化顾客价值与最大化企业价值的平衡。同时，顾客分类也有利于公司根据顾客需求进行差别化顾客服务，使顾客的个性化需求得到满足，使顾客个体价值最大化。
针对沃尔玛大连分公司自身特点，最适当的细分市场是公司5公里范围内有一定消费能力和对品牌比较忠诚、对价格不是十分敏感的市场，同时公司还要兼顾团购客人市场，以其作为对公司普通顾客市场的补充。这类顾客由于其公务特点对公司的送货、便利、和时间控制和效率以及金融信用等方面要求比较高，但对价格不是很敏感，顾客忠诚度比较高，容易形成品牌偏好，如果营销得当，易于成为公司的长期顾客资源。沃尔玛大连分公司目前最应该放弃的是从长期来看不能为企业带来盈利的顾客，比如对价格波动非常敏感的顾客，他们很容易被降价吸引，无法形成品牌偏好，这类顾客从长期来看为企业提供的收入小于企业服务这类顾客所支付的成本。例如，由于大连本地的消费者的特点，一些年纪比较大的顾客（也可以看作消费群体）很喜欢排队购买打折促销的商品，他们不会计较卖场购物环境的好坏，是否排队拥挤等，他们主要就是看中价格是否比其它地点低；而且他们是经常性穿梭于市内各大卖场去比较价格，然后信息共享。往往他们购买的商品是大米、面、油等生活必需品。他们导致卖场拥挤在收银台排队、卖场环境变坏等负面问题和因此引起的顾客投诉和员工服务质量下降。导致那些忠诚的顾客离开，公司应该估算一下当它失去不该失去的顾客时所导致的利润损失。如果是一个顾客的话，损失的利润就相当于顾客的寿命价值，即相当于这位顾客在正常年限内持续购买使公司产生的利润⑤。因此对沃尔玛大连分公司来说，这部分顾客是无利可图的，是不正确的顾客。[28]
5-1-2需求分析
明确目标群体后，必须对该目标群体进行需求分析。沃尔玛大连分公司的经营管理举措要经过科学的需求预测分析和可行性分析报告的详细证明，而不能完全依赖过往的经验或公司其它成功经历，更不能盲目跟随同类竞争者的营销行为，要知道不同的目标群体，不同的消费结构，所应用的营销行为是截然不同的。
5-1-3顾客期望管理
顾客感知服务质量理论的核心应用于公司领域，即是顾客对公司是否满意，取决于公司产品所带来的利益是否符合顾客的期望。但在实际工作中，公司产品的无形性使顾客在使用有关服务之前，很难对该服务做出正确的理解或描述，他们对该服务的功能及利益的期望也是很模糊的，甚至是过高的。不合实际的期望又往往使他们错误地评价服务，从而做出不利的评价。如何正确引导顾客对公司所提供的服务产品产生合理预期，是沃尔玛大连分公司目前要解决的几大问题之一。
（1）运用有形展示
通过对公司硬件设施的有形展示可让顾客在使用沃尔玛大连分公司的服务前能够具体地把握其服务的特征和功能，较容易地对公司产品产生合理的期望，以避免因顾客期望过高而难以满足。
（2）价格明示
在顾客的消费开始之前，通过价格明示一是做到透明消费，二是调整顾客对获得服务的合理期望。
（3）服务质量承诺客观现实
一般来说，顾客服务质量期望是在公司的营销力量、顾客的口碑宣传、顾客的消费经验和需要等多种因素共同作用下形成的，其中公司的市场营销是主导因素。实际工作中，由于公司在市场营销时所提及的服务质量往往被顾客视为公司对服务质量做出的承诺，公司做出的承诺越多，顾客的期望就越高，公司在满足顾客服务质量期望时所面临的难度就越大。一旦公司实际交付的服务质量达不到顾客的期望，就会引起顾客的不满，从而影响公司的市场形象，甚至失去已有的市场份额。因此，公司的营销人员在与外界媒体和供应商等其他客户的沟通过程中必须客观介绍公司的服务质量，向顾客做出符合实际的质量承诺，使顾客的服务质量期望保持合理水平。这就需要公司的市场营销人员熟知公司的自身各部门的营运标准，了解什么是公司可以提供的，什么要求是无法满足的，而不能盲目承诺和宣传，只负责将顾客引进门而不考虑进门之后的服务工作如何进行。
5-1-4充分利用信息网络。
明确公司目标消费群体并合理引导顾客消费预期后，如何掌握顾客消费相关信息，提供个性化服务就变得十分重要。信息管理是推行定制化服务的基本依据，只有掌握客人的信息，才能有的放矢，为其提供有针对性的个性化服务。沃尔玛大连分公司已经拥有一套比较完整的可以提供个性化服务的信息管理系统，只是长久以来此信息系统没有被充分应用起来，顾客的相关档案资料没有充分利用。酒店应该派专人建立顾客档案，该建档人员应是熟悉顾客的一线员工，可以掌握顾客光临本店的频率，顾客档案建立后在各部门形成信息共享，并根据这些储存的信息提供令人惊喜的服务。各类信息包括顾客的职位头衔、习惯、性格、脾气、宗教信仰、消费偏好、文化差异、禁忌、购买行为等。此外，公司的经营部门还应对客人的信息进行分析和统计，注意服务体系中每一个细微环节，以加快服务速度，提高服务工作灵活性，做到既让一个顾客获得独特的定制化服务，又使公司获得规模经济带来的效益。
5-1-5有效沟通加强信息反馈
由服务质量差距模型和对沃尔玛大连分公司所存在问题的具体分析得出，信息交换不畅是导致沃尔玛大连分公司的管理者和一线员工对顾客的服务质量期望知觉不准确的重要原因。因此，沃尔玛大连分公司要准确掌握并实现顾客的服务质量期望，应当加强公司与顾客、公司内部的沟通来解决信息交换不畅问题。
（1）与顾客的沟通
公司经常与顾客沟通，有助于公司了解顾客关心的问题，理解顾客的服务质量期望；有助于公司及时向顾客传递公司产品与服务方面的信息，帮助顾客形成正确的服务质量期望，消除双方之间的误解；有助于增进公司与顾客之间的情感交流与理解，提高公司与顾客的关系质量，当公司出现服务差错时容易得到顾客的谅解。例如卡尔•阿布里奇建立的以顾客为中心的“服务三角形”。他强调的是企业服务策略、服务系统和服务人员都要以顾客为中心，形成“服务三角形”如图5.2
图中每一个部分都相互关联，每一部分都不能缺少。服务策略、服务系统、服务人员三者共存又相对独立地面向顾客这个中心，各自发挥着作用，顾客则是这个服务三角形的中心。笔者认为顾客之所以处于服务三角形的中心，就在于整个服务三角形的其他元素都服务于顾客。顾客是服务三角形中最为重要的元素。服务三角形中的其他元素相互沟通，共同发展并和谐地服务于顾客这个中心，使服务三角形有效地运行。[29]
首先，管理者与顾客直接沟通。公司的管理者不能单独依靠一线员工来获取顾客的需求信息，必须经常深入到服务一线，观察顾客接受服务时的反应，与顾客直接交流，体验顾客的消费经历，甚至直接为顾客服务。惟有如此，才能收集到顾客需求的第一手信息，从而准确认知和正确理解顾客的服务质量期望。同时，公司管理者必须充分利用问卷调查、定期回访、市场调研等信息收集手段掌握顾客服务质量期望的随时变化，根据市场变化调整工作重点和营销方案，以期达到顾客保留。
其次，一线员工与顾客沟通。一线员工作为公司服务的直接提供者，不仅要根据顾客的服务需要和公司的服务质量标准为顾客提供有效服务，而且要充分利用为顾客服务的机会与顾客沟通，了解顾客的要求和愿望以及对服务质量的评价，以便准确把握顾客的服务质量期望，提高服务的针对性与有效性。
（2）公司内部沟通。服务质量的提高是企业综合内外部条件协调有序运作所形成的结果。前面我们提到了直接服务于顾客的一线员工是非常重要的岗位，他体现了企业的形象和服务质量的优劣，直接影响到顾客的满意程度。但是一线员工的服务行为除了本身应具有的素质外，也受到企业内部各部门提供的服务质量好坏的影响。因此，为了保证一线员工能够提供优质的服务，企业内部相关部门也要提供优质的服务才能确保一线员工服务的高质量。为此企业管理者要使企业内部各部门之间的关系保持极为良好的状态，企业内部协调一致形成一个整体的团队理念，才能有效地保证企业提供的服务是优质的。这就需要企业领导者真诚地、经常地、不断地做好企业各部门的工作。这也是企业生存发展中的重要一环。
首先，完善纵向沟通机制。一方面，管理者应当保证每月与一线员工真正接触沟通一次，向一线员工阐明自己对顾客服务质量期望的理解，重点阐释公司服务质量标准、操作程序和相关规章制度，帮助一线员工正确理解顾客的服务质量期望。另一方面，一线员工应当在日常工作中及时向管理者反馈顾客的需求信息，以便管理者更全面深入地认识顾客的要求与服务质量期望。
其次，健全横向沟通机制。一是加强顾客服务部门与经营部门之间的沟通，这种沟通可以使经营部门及时从顾客服务部门获取顾客需求信息与市场的变化与发展趋势，方便经营部门正确理解顾客的服务质量期望，有针对性地改进服务质量，更好地实现顾客的服务质量期望。与此同时，这种沟通有助于顾客服务部门了解经营部门的服务能力与服务质量状况，以避免顾客服务部门在沟通过程中向顾客做出不当承诺，误导顾客的期望。二是加强人力资源部门与经营部门之间的沟通。人力资源部门承担着饭店员工的选聘、培训、考核与激励的重任，通过沟通可以让人力资源部门准确掌握经营部门对人力资源的需求，有针对性地选聘、培训员工，为经营部门提供胜任的服务提供者。
§5-2内部员工服务控制管理
5-2-1规范服务蓝图
服务蓝图对服务所做出的可视性的整体描述，能在几个方面对公司给予帮助。服务蓝图能加深服务人员对整个服务过程的认识，加深对服务质量的了解，认清自身在服务过程中所扮演的角色，确保服务前后过程的衔接，从整体上全面提升服务的质量。另外，服务蓝图将明确地指出应该改变、增加或删除的步骤，有利于提高公司的服务效率。经过认真编写而得到的服务蓝图，可以清晰地描述公司服务的提供过程。由于服务蓝图把握住了公司服务接触过程中的诸多分力的顾客活动，服务蓝图还可作为公司的常规工具，借助于它，组织能真正地从顾客的角度来观察服务提供过程，发现其中哪些活动应该发生，哪些活动不应该发生。同时，服务蓝图必须是大范围的标准化与小范围的个性化相结合的设计，服务由于其本身特性决定不可以是按照一成不变的标准化执行。针对不同顾客群体、不同的时间以及场合对服务蓝图做适当的加减，目的是为了更好的为顾客提供服务，让顾客感知到的服务质量更加接近于起服务质量期待。以沃尔玛大连分公司为例，公司服务改进的思考工作流程中服务蓝图是这样设计的，详见图5.3：
沃尔玛大连分公司是以大众为其主要消费群体的大型零售企业，其顾客群特点是有较强的稳定性和品牌偏好，对安全、便捷、平价、好服务有着较高的要求，同时喜欢商家能够在提供良好的购物环境同时提供合理的价格。对这类顾客提供服务就必须考虑到他们的这些偏好，在接待的时候对此类顾客的服务流程就应该适当改变，公司的提供服务的员工应该熟悉常到店内购物的顾客，在服务工作中能称呼对方的名字或头衔，这样可以达到或超出顾客的期望。
5-2-2员工培训
为了达到优质服务所要求的知识和态度，就必须对公司员工进行培训。通常情况下大连分公司的培训内容大体包括以下部分：
（1）明确培训目标
服务人员不仅需要知道自己部门和职能的目标以及个人的目标，而且要对公司的业务使命、战略和整体目标知道得一清二楚，否则让员工们真正理解他们所从事的工作是如何重要，是不现实的。
（2）态度培训
这是指对员工顾客意识、服务观念和动机需要进行培训。确立新服务观念。新服务包含一种助人的行为，是乐善、友好行为的具体体现，是关心他人服务或利益的行为。在这种新服务中必须包含道德观念，因为服务之中必须包含某种人情、微笑、善意、助人为乐等道德前提，这样服务就容易为别人所接受。
（3）服务导向价值观培训
如果高层管理者、中层管理人员、经营部门员工和非经营部门员工都可以被服务导向的思维和行为调动起积极性，他们就会清楚服务组织是如何运转，如何发展，以及他们在全面经营和顾客关系中的作用。
（4）知识和技能导向培训
在培训方案中，知识和技能导向的培训与正直态度的培训是相辅相成的。一个人的知识和技能越丰富，他对特殊现象就越容易具有积极的态度。必须认识到，没有知识和技能也就没有态度的转变。
具体到实际操作当中来，培训计划设计是否正确完善决定了培训实施有效程度的多少，因此，对培训计划的设计必须科学、有效、及时调整，才能有的放矢的完成培训工作。首先要分析学习需要。要制定切合公司员工需要的培训计划，必须要弄清学习需要，即当前企业和员工需要学习什么，目前已有的知识能力水平及与达到高一层次知识能力水平间的差距。零售业的培训需要可以归纳为：提高员工的素质和技能；改进服务质量和管理水平；提高经营的效益。员工的学习需要可以归纳为：更好地从事现任工作、职业和岗位的需要；求职、转岗、晋升的需要；获得成就和荣誉的需要。从这一意义上讲，公司员工的培训是一个终身教育过程，而不是简单的入职学习员工手册、上岗实践师傅带徒弟。其次要根据学习需要，制定培训目标。只有形成了标准，才能制定具体、现实、可实施的培训目标。当然标准可以因人而异，不同的标准可以制定不同的培训目标，没有必要将培训目标设定过高，让参与培训的人员望尘莫及反而会挫伤积极性，给培训带来适得其反的效果。再次要根据培训的目标设计培训计划。有了具体的培训目标，决定着对什么样的人提供什么样的培训活动。根据这种标准，选择教材、确定内容、安排教学程序、准备测试和考试。当然，在培训进行的过程中，随着学习的进展，目标可以根据实际进行情况调整，使目标更加明确、切合实际，使培训更加行之有效。
结合沃尔玛大连分公司的实际情况，加强对员工的培训工作力度是解决目前服务提供质量不稳定的有效方法之一。沃尔玛大连分公司目前考虑培训成本问题，将新员工招聘进公司后，只对他们进行形式上的培训，譬如宣讲员工手册，公司各项规定等等，时间往往只有几天天。而没有对他们进行专业的岗前培训和公司整体战略、企业文化等方面的知识管束，直接放在一线工作，寄希望于他们会在工作实践中迅速成长成熟。然而，由于没有充分的岗前培训做基础，完全依赖在工作岗位上摸索或向老员工学习工作经验，这种情况下他们对服务质量的影响、带给顾客的公司形象是可想而知的。另外，公司的管理者们一提到培训就想到一线服务员工，而忽视了非一线的管理者和提供服务支持的非经营部门的培训工作。因此，面对员工的培训工作，第一，公司必须深刻的认识到，不能为了节省培训成本而影响了整个企业的服务质量，从而影响公司在顾客心目中的地位，不能让那些新来的、没有经过充分培训的员工承担重要的顾客接触工作。第二，公司的所有员工，从一线服务人员到资深高层管理者都必须受到某种培训。如果受培训人员当中不包括为一线员工提供后勤支援的人员，那么再好的顾客服务培训也枉然。第三，利用非正式性的组织培训，先选出有正确服务态度的先进员工，将他们与其他员工配在一起，再以各种激励办法来诱导。这种效果要比只教员工如何表现良好服务态度好的多。第四，公司所采用的培训课程应该重视横向式交叉培训，即各个部门间的轮岗培训。横向式交叉培训不仅可以使得公司各部门员工在服务能力上弹性调整，而且重要的是，它能确使每位员工都有能力解决顾客遭遇的问题，而不是面对突发事件不知该如何处理。第五，培训是一个连续的过程，不要妄想通过一或二次的培训获得源源不断的收获。培训如果不持续进行而是走形式，根本得不到预期效果。员工们应不断的接受培训，其频率应直接与他们同顾客的接触及他们工作所需的频率性、常规性、强度、质量及责任保持同步。
5-2-3适度授权
授权如果适度，可以保证服务员工在提供服务的过程中对顾客需求做出快捷而直接的答复，在每一个服务的关键时刻更好地满足顾客提出的要求。被授权的员工在顾客到来之前就拥有了所有必要的资源，为顾客提供他们所要求的服务做好相关准备。如果授权的不够的话，不仅员工在面对顾客时无法提供令顾客满意的服务，容易让顾客等待时间过长而招致投诉，而且部门管理者事无巨细的管理方式必定影响其管理效率和效果。[30]
同时，授权可以反映一种心理上的态度，授权可以增强员工的工作控制感，改善员工的自我意识和对工作的认识。有研究表明，顾客对服务价值的体验在很大程度上取决于员工的礼貌、热情和积极配合的态度。顾客希望员工对他们的需求表示关心，而被授权的员工受到了来自管理人员的良好的指导、培训和监督，报酬制度也相对公平和合理，他们会对顾客的需求做出更为积极的反应。对员工的授权不仅仅是简单意义上的授予其权力，而是管理人员在将必要的权力、信息、知识和报酬赋予服务一线员工的同时，让他们主观能动地、富有创新地工作。也就是说授权通过赋予服务人员一定的权力，来发挥他们的主动性和创造性。授予员工一定的决策权，即授予员工一定的人事、等资源的支配权利，并允许员工照自己认为最好的方式行使权利，以便于当出现服务缺陷时，不需要再去找不在现场的有关负责管理者，而是打破常规，主动、灵活地为顾客做好服务工作。
5-2-4及时补救
公司所提供的服务产品由其特殊性决定无法避免服务失误，因此服务补救就有着非常重要的作用。第一，服务补救可以提高顾客满意度和忠诚度；第二，迅速有效的服务补救能够树立公司良好的口碑；第三，服务补救成功可以提高公司顾客重购率。统计数据显示，顾客不满意所耗费的成本约占企业全年营业收入的10%，吸引一位新顾客所花的成本是保留现有客户的五倍。而美国学者Rosella在1997年的研究证明，通过有效解决服务失误，企业可以成功的重建顾客忠诚，提高顾客保有率。企业若是有效的进行服务补救或抱怨处理，则旧有顾客的续约率高达98%。而那些不满意的顾客如果经历了高水平的、出色的服务补救，更有可能进行正面口头传播。
沃尔玛大连分公司的目前所采用的是针对顾客投诉的抱怨处理，在一定程度上反映了公司的顾客导向。但从本质上说，抱怨处理不是建立在顾客导向基础之上的。抱怨处理所关注的更多是内部效率，尽可能地以较低的成本来解决顾客抱怨。服务补救与抱怨处理不同，服务补救是建立在顾客导向基础之上的，服务补救所关注的是外部效率，着眼于与顾客建立长期的关系，而不是短期的成本节约。服务补救是一种管理过程，它首先要发现服务失误，分析失误原因，然后在定量分析的基础上，对服务失误进行评估并采取恰当的管理措施予以解决。鉴于服务补救的重要性，越来越多的学者对此领域进行研究，试图找出企业应采取何种服务补救方式才能达到最好的效果。Bell and Zemke（1987）提出服务补救的5大要素为：
· 道歉：当事第一人的道歉优于企业道歉，了解失误发生原因的人最好也能出现；
· 紧急恢复：企业应当迅速进行服务补救，即使在不可能改正的情况下，也应当勇于尝试快速解决问题；
· 同情：真诚的表达对顾客处境的理解；
· 象征性补偿：补偿形式可以包括免费服务或提供未来的免费服务或折扣；
· 追踪：服务补救以后与顾客电话联系以确定顾客对补救过程是满意的。
实际工作中，解决服务失误必须依靠有效的服务补救系统，而不仅仅是与顾客接触的员工。一个有效的服务补救系统应当包括以下几个组成部分：及时发现服务失误；及时、迅速、有效的解决服务失误；定期回访巩固服务补救成果；从质量问题和服务补救中吸取经验教训。沃尔玛大连分公司的要建立有效的服务补救系统应遵循以下原则：
运用定期回访、调查问卷、营销活动等方式征求顾客意见，了解顾客不满意的原因，深入分析并及时更正服务流程上的缺陷等。在日常工作中由专人对顾客投诉问题进行归纳总结，寻找服务失误的“高发地带”，并采取预防措施，防患于未然。同时，善于发现那些不采用投诉来表达其不满意的顾客，引导顾客积极参与到公司服务补救的工作当中，解决问题。对员工进行充分培训和适度授权，让员工具备及时发现服务失误和不满意顾客的能力；具备做好不满意顾客的工作、迅速改正错误并及时做出赔偿的能力。使不满意的顾客处于受尊重、知情的状态。如果不能当场解决服务失误，就应当坦诚告诉顾客并给顾客一个能够接受的处理缓冲期。从错误中吸取教训。告诉高层管理者必须寻找到失误根源并对服务流程做出相应的修正，避免此类事情的再度发生。
