绩效管理的几个误区_论文发表网-光明论文中心

我们曾经对一些企业的领导进行过调查，问他们感觉企业中最难办的是什么，大多数人认为是“人的问题”，他们普遍反应：企业找人难、用人难、管人更难。笔者将结合一些公司的管理咨询实践，从绩效管理的角度，为企业在“管人”方面提供一些建议和措施。
一、什么是绩效？
所谓绩效，就是员工在一定时期内，在工作岗位上的行为表现与工作结果，它体现了员工对企业贡献程度的大小。从原理上讲，员工的成绩应取决于他的能力，即能力强，则成绩优异；能力差，成绩也差。但是在能力和成绩之间并不能简单的划等号，因为在大多数情况下，员工所具备的能力和他在工作中所发挥出来的能力是不一致的，这两者之间的差额就是通常所说的潜能。

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如何挖掘出员工的内在潜力，使他的成绩能充分体现他的能力呢？这正是绩效管理所要最终解决的问题，也是企业领导必须面对的最关键、最困难的问题。
二、对绩效管理的误解。
对于绩效管理，许多企业的领导人存在着一些认识上的误区：
(一) 绩效管理的主角是领导者。
绩效管理是领导者与员工的双向沟通过程，体现了领导者和员工双方的责任，为了挖掘员工的潜能，必须让员工主动地参与绩效管理过程，尤其是绩效标准的设定。只有被员工认可的绩效标准，才容易被员工接受，也才可能成为他今后行动的指南。在制定绩效标准之初，领导者和员工就要充分沟通，广泛参考员工的意见，共同商讨和制定绩效标准。但实际情况是：在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的被评估者，领导人员只是将自行设计好的绩效标准强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准充满抵触的情况下，其绩效结果也就可想而知了。要想提高绩效水平，在管理制度上就要充分考虑如何最大限度地调动员工的积极性和主动性，让员工参与绩效管理过程会起到事半功倍的效果。
(二) 绩效管理就是绩效考核。
许多企业认为，绩效管理就是绩效考核，就是设计表格、填表、打分、存档的过程。一般情况下，这种考核每年进行一次，负责考核的人员在考核期间忙得团团转，而在考核之前或考核之后，绩效管理则处于断档阶段。造成这种局面的原因是：企业没有将绩效管理看成一个完整的系统，只抓住了绩效管理的一个环节——绩效考核。诚然，绩效考核在绩效管理中处于举足轻重的地位，但绩效考核本身并不能提高员工的绩效，它是对已经实现的绩效进行评估，是一种事后的行为。因而绩效管理应始于绩效考核之前，包括绩效目标的制定；延于绩效考核之后，包括根据考评结果，采取措施对员工的绩效进行改进。
(三) 绩效管理就是命令与控制。
命令与控制一直被认为是管理企业必不可少的手段，但在今天的企业，你能“命令”你的员工达到最佳绩效吗?你不能，但你能够调动出他们想达到最佳绩效的愿望。而这种愿望并不是单纯靠“命令与控制”就可以做到的。不同的领导方式会造成不同的绩效结果。绩效管理的核心就是以人为本，这种理念要求领导者不仅仅是将员工作为他们的下属，粗暴地向他们发号施令，更重要的是在对员工管理的态度上，应树立仁和、宽容、尊重和帮助其进步和发展的价值观。西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”，反映出领导者的职责应该是：通过引导和帮助实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。
(四) 绩效管理就是薪资激励。
作为绩效管理的激励措施，优越的薪资非常重要，薪资激励是绩效管理中许多企业普遍运用的手段。但所有的报酬都遵循收益递减规律，薪资能否起到激励作用，要看被激励对象的最迫切的需求是什么。从著名的心理学家马斯洛的理论中可以发现，员工的需求是非常复杂的，采用何种激励措施要考虑员工的需求，不同的员工对需求的偏重程度常常是不一样的，激励也要讲究个性化，当员工认为有比薪资更重要的东西时，薪资激励有时并不能真正起作用。因而，不能把绩效管理简单地理解为薪资激励，薪资激励有很大的局限性，它只是绩效管理中对评估结果的一种反馈，虽然这种反馈有一定的激励作用，但不能把它当作能解决所有绩效问题的万金油，薪金与绩效挂钩，一定要慎重。
绩效管理是一个过程，对员工的绩效管理不是一个短期行为，而是一个不断循环的过程，更是一个完整的系统，我们不能用其中作何一个孤立的环节去代替绩效管理。目前，国内企业家并不喜欢使用它，原因就是缺乏系统性的思考和设计，要解决这些问题，使绩效管理在提高企业效率中真正发挥作用，我们必须对绩效管理进行全面而系统的认识。