愈来愈多的管理者开始清醒地认识到，竞争性冲突会造成组织中员工关系紧张，士气低落，组织资源利用率低下等等不利影响。而表面的团结和谐、平静也并不一定能给组织带来好的效益，在管理中出现的无冲突现象往往因为员工漠不关心或是管理者过分强调团结一致、一呼百应，也并不利于组织正确决策，不利于组织获得正确的信息，最终限制组织的发展。相反，合作性冲突的存在，可以激励员工的积极性和创造性，有利于组织的健康发展，成为组织创新的来源。冲突可以是破坏性的力量，也可以是潜在的健康成长的力量。冲突到底是积极因素还是消极因素，关键在于管理者如何对冲突进行有效的管理。 管理者应摒弃传统的冲突观点的束缚，倡导合作性冲突管理，从冲突中获益。
　　 一、冲突的定义及特征
　　 对冲突的定义学术界众说纷纭。有的学者认为冲突是指“个体由于不相容的目标、认识或情感而引起的相互作用的一种紧张状态。”或认为冲突是指“两种目标之间的互不相容，是相互排斥、相互对立。”有的学者把冲突定义为“一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。”有的则认为“冲突是两方或多方彼此感觉对立的情况，冲突是人们在所要达到的目标或实现目标的方法上存在分歧，而发生在人际间的过程。”在唐·荷尔瑞格等人编著的《组织行为学》一书中提出“冲突使一方认为它的利益正受到另一方的正面或负面影响的过程。”此外，莫顿·多伊奇简明扼要地告诉我们“只要有不相容的活动，就会有冲突。”以上这些定义虽未能对“冲突”的定义达成一致的看法，但说明对于任何冲突来说，有两个基本点是必不可少的，即观点分歧以及这些观点不能相容。所谓观点分歧是指冲突主体必须感知到冲突的存在。是否存在冲突是一个知觉问题，如果没有意识到冲突，常常会认为冲突不存在。而观点不相容是指观点的对立或不一致。因此，概括而言，冲突是两个或两个以上主体基于对客体所期望结果或处置方式互不相容、互相排斥而引起的心理上、行为上的矛盾对立过程。
　　 矛盾对立，即冲突表现出以下特征：
　　 第一，冲突的多元性。冲突的多元性表现在主体、客体的多元性两方面。冲突的主体可以是组织、群体或个人。冲突在个人内部和社会群体内部产生，称为个体内部冲突或群体内部冲突。冲突可以发生在两个或两个以上的人之间，或是发生在社会群体中，即所谓的人与人之间的冲突、群体之间的冲突。甚至冲突还可能发生在个体和群体之间。同时，冲突的起因是多种多样的，表现为目标不相容、认识不相容、情感不相容等。引起冲突产生的客体可以是物质利益、权力地位、方法意见、认知情感、个性和价值观等等。
　　 第二，冲突的客观性。在人们的共同生活中矛盾是普遍存在的，冲突是“常态”。冲突是一种客观存在、不可避免、正常的社会现象。任何一个组织都会存在着不同程度、不同表现类型的冲突。从某种意义上说，组织是为协调解决冲突，提高运营效率而出现的。
　　 第三，冲突的过程性。冲突的发生、发展是一个过程，斯蒂芬·P·罗宾斯在《组织行为学》一书中构建的冲突过程模型把冲突过程划分为5个阶段：潜在的对立或不一致，认知和个性化，行为意向，行为及结果。冲突是从个人、群体、组织之间不同层次的相互关系和相互作用的过程中发展而来，一种冲突解决后，会产生新的冲突，因此，总是处于“产生——解决——再产生——再解决”的循环运动之中。
　　 二、冲突观念的变迁
　　 为了使组织在国内、国际市场中更具竞争力，更高效地为客户服务，不断提高生产力，最大限度地产生投资回报，管理者们正努力在组织中创建强有力的组织文化，凝聚成员，构建一支高效率、有责任感的员工队伍。而传统的管理观点认为冲突具有破坏性，是不良的、消极的，管理者必须想方设法避免冲突，将冲突最小化。然而事实上，管理者可以发现任务的安排、人际关系的价值观、管理角色等三方面因素已引起冲突的传统观点与现代观点发生相当大的变化。
　　 首先，任务安排的不同致使观念改变。传统冲突观以一个人能独立承担定义组织中的角色和任务。个人是组成组织的最基本单位，每个组织成员都被假定可以独立、高效地完成工作任务。因此制定清晰的规则和程序就能减少个体间的冲突，指导员工相互合作完成任务。但现代组织会成立一些管理团队，把许多重要的任务、责任交给管理团队。例如，将研发设计人员、工程技术人员、环境方面的专家、财务人员、行政管理人员等组成一个项目小组，承担起开发、研制一种新产品的任务。管理团队的成员往往具备不同的学识背景，从不同的专业角度看待问题，所以，冲突往往无法避免，为了提高决策的有效性，管理团队必须很好的管理冲突。
　　 其次，人际关系的不同价值观致使观念改变。传统冲突观的核心价值观是理性地保持对工作的关注，不受情感影响。总是客观地将关系交情“交易化”。认为生气、发怒或是喜爱等等种种情绪会影响工作，削弱客观性。与之相反，现代冲突观认为员工需要关怀、肯定、尊重，因此积极倡导“以人为本”，引导成员之间的相互关心。认为对冲突进行开放的、建设性的讨论是必不可少的。组织成员在工作过程中会遇到各种矛盾、困惑，压制其情感表露，必会削弱组织中的人际关系。不树立正确的冲突观，对冲突进行有效管理，那么所谓的关怀和信任必定只是一纸空文。
…… 　　 再次，管理者角色的变化致使观念改变。在传统观点中，出色的管理者是强有力的决策领导者，能清楚地指明目标、制定计划并督促下属实现目标。一旦出现问题，会很快估量情况，凭借对事物广泛地、合理地观察提出解决问题的方案，然后运用权力、权威使他人接受。管理者处于主动地位，员工总是接受管理者的方案以表示对管理者的尊重。传统冲突观认为一切冲突都是不良的，对不同观点的讨论百害而无益。但是，越来越多的管理者逐渐认识到员工的参与往往是提高组织生产力、工作生活质量的最佳途径。鼓励成员积极参与决策，群策群力解决难题。坚信员工拥有的信息以及提出的新思路能提高决策的质量。与此同时，员工也能感受到自身价值的实现，增强对组织的归属感和责任感。现代冲突观中冲突可以是有益的，可以对冲突问题进行建设性讨论。
　　 三、倡导合作性冲突管理
　　 冲突是组织中的常态。在人类社会这个系统中，个体和团体相互依存，这种依存关系的性质和范围常常处于限定和重新限定的动态过程之中。冲突赖以发生的环境本身也处于不断变化之中，正如切斯特·巴纳德所说，以协商、强制、冲突为特征的各种社会模式是“在变化着的环境中，在自由意志不被外界环境或力量所强迫的进行自由选择的力量的观念下，所固有的。”既然冲突无法避免，那么对于组织的管理者而言，主要的问题不是组织中的冲突是否存在，而是如何对冲突进行管理。
　　 多伊奇（1949，1973，1980）提出，当一个人的活动与他人的活动不相容，行为影响、阻碍到他人时，就产生冲突。而双方之间确实存在冲突，还是仅仅看上去存在冲突，判断的标准是看双方所追求的目标能不能共存，可以依据人与人之间目标的相关联性来理解社会关系。由此可以进一步将冲突分为两种不同性质的冲突，即竞争性冲突和合作性冲突。
　　 竞争性冲突是一种“你输我赢”或“你赢我输”的“零和”状态，冲突双方的目标负相关，即认为一方目标的实现会阻碍对方有效地接近目标。冲突双方都非常在意胜负输赢，彼此是敌对的关系，不存在相互的信任。因此谈不上共享资源，最终也必然导致自己前进受阻。如果组织中的冲突多数属于竞争性冲突，将导致组织状况每况愈下，员工的挫折感不断累积，组织氛围日趋恶化，破坏性行为日益增多，组织的健康趋于衰退，所以竞争性冲突是一种破坏性冲突。
　　 合作性冲突是一种“双赢”状态，冲突双方的目标正相关，即认为一方目标的实现有助于对方实现目标，彼此的目标是一致的，因而相互信任，相互依赖，同舟共济，荣辱与共。冲突双方共享资源，加强交流与合作，产生共同的心理认同。通过综合双方所长，最终寻求双赢的解决方法。如果组织中的冲突多属于合作性冲突，则有利于在组织中营造相互合作、彼此支持的氛围，促进组织健康成长，所以合作性冲突是一种良性冲突。
　　 C. Lee和P. Bobko（1994）提出自我效能是人们自信可以运用自己所掌控的能力，通过一定的活动取得绩效。[8] Bandura（1993）的研究证明自我效能较高，即自信能够通过努力采取既定的行动的员工往往具有较高的绩效；自我效能较低的员工对组织的贡献则较为有限。[9]据此，Steve Alper、Dean Tjosvold和Kenneth S. Law（2000）将冲突的效能（conflict efficacy）定义为团队自信可以采取措施有效地管理冲突[10]，并通过对一家电子产品生产企业生产部门的61个自我管理团队489个员工的实证研究，验证冲突类型对冲突效能，进而对绩效的影响。研究结果表明合作性冲突管理与冲突效能正相关，能够有效地提高绩效；竞争性冲突管理则会减弱冲突效能，损害组织的绩效。
　　 合作性冲突管理是在求同存异基础上对冲突进行管理的方式，有助于在组织中构建真正的和睦。“合作性冲突管理的技巧就是阐述和解释个体对不同观点的立场、置疑和理解，并整合与创造出一些建议，达成一个解决方案。这些行为增强了合作的关系，也有利于冲突双方共同的利益。” 因此在组织中倡导合作性冲突管理，从冲突中获益的关键在于确定冲突双方合作性的目标。正如2005年诺贝尔经济学奖得主、制度经济学和政治经济学大师托马斯·谢林在“冲突经济理论”中倡导的“合作观”，为了尽可能最大可能地缩小双方利益的差异或冲突程度，必须尽最大努力寻求冲突双方的共同利益。管理者在组织中倡导合作性冲突管理，引导组织成员敞开心扉、坦诚相见，虚心接受他人的意见，便能促使组织内成员之间、部门之间建立相互信任、相互配合的关系，在冲突中获益