作者： 文/刘 华 李永权   

我们应重视它，认真分析双方文化的差异并加以整合，以顺利实现并购。
⒉⒐浩笠档奈幕?差异与冲突
在企业并购中，由于经营规模、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，形成了在价值观念、经营思想、工作态度、管理方式方法等方面强烈的文化冲突。
1、价值观的差异与冲突: 价值观是人们对待事物的态度和对是非的判断标准,是企业文化的核心。当不同企业并购后其文化差异与冲突集中地反映在个人价值观上。对于经营管理者来说，主要表现为风险观念的差异和冲突。对于普通员工来说，价值观念的冲突集中表现在对待工作和成就的态度上。许多国有企业员工，因为不能指望努力工作而得到物质上的满足，缺乏激励机制，在工作态度上表现出能歇就歇，能停就停，上班懒散，缺乏主动性；而在民营企业、外资企业、股份制企业中，通常能够通过自己的努力工作得到更多的物质满足和乐趣，员工普遍信奉上班拼命工作，下班拼命享受的价值观。
2、经营理念差异与冲突:优秀企业在市场竞争中往往以互惠、互利、效率为指导思想,更多地考虑对方的获利性,在管理中实现“双赢”。因为企业作为一个盈利性组织,在追逐利润的同时还应更多地承担社会责任。若不以此为指导思想,就难以在市场竞争中发展壮大。因此,不同企业并购后在这方面认识不一,往往产生冲突。
3、显性文化差异与冲突:所谓显性文化冲突是指来自行为双方符号系统之间的冲突,也就是通常所说的表达方式(语言、神态、手势和举止等)所含的意义不同而导致理解上的误会,进而引发冲突。特别对于跨国并购,这方面的冲突更为明显。
4、劳动人事的差异与冲突：长期以来，在企业员工的工资调整上，大多数国有企业注重于考虑员工的资历、经历、学历，在人才的选拔使用上，强调政治素质、个人历史、人际关系，在上级面前必须“谦虚谨慎”，同事之间必须“互相帮助”，选出的是有文凭、有技术、很听话的干部，但不一定有管理才能。而在股份制、外资企业、民营企业则把工资的调整与所从事的工作性质挂钩，与工作业绩挂钩，选择和使用人才则把“能力”放在第一位、量才适用，注重企业人才结构的合理性。
rong>?鸡级?、并购企业文化整合模式与选择
所谓企业文化整合，是指“两个企业并购后，解决由于直接接触而产生的矛盾的过程”。不同的企业会以不同的方式进行文化整合。根据并购双方企业文化的变化程度及并购方获得的企业控制权的深度，企业文化整合主要有四种模式：融合式、吸纳式、分离式和混沌式。
1、融合式文化整合。是指并购双方在文化上互相渗透，都进行不同程度的调整。这种文化整合模式适合于并购双方的企业文化强度相似，且彼此都欣赏对方的企业文化，愿意调整原有文化中的一些弊端的情况。
2.吸纳式文化整合。是指被并购方完全放弃原有的价值理念和行为假设，全盘接受并购方的企业文化，使并购方获得完全的企业控制权。鉴于文化是通过长期习惯根植于心灵深处的东西，很难轻易舍弃，这种模式只适用于并购方的文化非常强大且极其优秀，能赢得被并购企业员工的一致认可，同时被并购企业原有文化又很弱的情况。
3.分离式文化整合。顾名思义，在这种模式中被并购方的原有文化基本无改动，在文化上保持独立。运用这种模式的前提是并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿文化有所改变，同时，并购后双方接触机会不多，不会因文化不一致而产生大的矛盾冲突。这种模式适用于跨行业的纵向并购。双方由于不属于同一行业,文化差异较大,如果强行融合可能会产生较大冲突,不利于并购后企业的稳定。但是,在这种情况下,被并购企业必须有较强的文化优势,能以先进的理念、价值观为本企业创造效益。
4.混沌式文化整合。当被兼并企业员工既不认同原企业的文化价值观,同时对并购企业的企业文化也不认同时,双方企业在重组时,员工间文化和心理纽带就会断裂,其价值观和行为就会混乱无序。出现这种情况我们应加强对被兼并企业员工的沟通,采取混沌方式进行文化整合,以防止其产生强烈抵触情绪,影响企业重组的效果。这种模式有时是并购方有意选择的，其目的是为了将目标企业揉成一盘散沙以便于控制，有时却可能是文化整合失败导致的结果。无论是何种情况，其前提是被并购企业甚至是并购企业拥有很弱的劣质文化。
企业在进行文化整合模式的选择时,要根据企业的实际和企业文化特色,寻找双方共同点,选择一个最佳契入点,采用双方倾向于选择的文化整合模式进行文化整合。