作者： 李 诗 和    

随着经济全球化趋势以及科学技术迅猛发展和科学技术经济一体化，企业所面临的生存、发展环境日益复杂和变化多端，这使得企业战略管理成为了必要。企业的组织结构也必然要求适应和服务于企业战略的调整。也就是说，企业战略的变化要求企业的组织结构设计也要做出不断的调整，才能使企业战略得以实现。例如，国产软件的明星企业——用友公司由于实行了产品系列拓宽战略而内部组织结构没有做及时的改变，结果一度造成了公司经营的困境。后来用友公司把原先按照产品U8、NC划分事业部的组织结构调整成由一个团队、三个体系构成的矩阵式结构，公司又重新获得了市场竞争力。 论文百事通 由此可以看出，企业内部组织结构设计对企业战略的实现至关重要。 企业战略对组织结构的影响，正如德鲁克所说:“结构是一种用以实现组织目标的方式。因此，关于组织结构设计的一切工作都必须以组织的目标和战略为出发点。”国内外许多管理学家和组织学家以及组织管理的实践都证明了，组织战略是影响组织结构设计的一个重要因素。美国学者A.钱德勒(Alfred Chandler)最早系统地研究了组织战略对组织结构的影响，他认为组织必须服从战略的需要，企业战略的改变先于并导致其组织结构的改变。随后美国的迈尔斯（R. E. Miles）和斯诺（C. C. Snow）把组织划分为4种战略类型的4种组织结构类型（见附表）。迈尔斯和斯诺关于战略的定义和战略——组织结构理论是当代最流行和最有影响的理论之一，由此也可以看出，企业战略对组织结构的重要影响。 1 企业战略对组织结构设计的影响 1.1 企业战略决定组织结构的设计 许多企业的发展，经历了战略发展的四个阶段，每一个阶段都有与之相适应的组织结构。第一阶段是数量扩张战略阶段。企业在创建初期，通常生产单一的产品，产品数量也不大。这段时期，企业采用的是数量扩张战略，即在一个地区内扩大企业的产品的数量。企业的组织结构也相应比较简单，设置一个办公室来执行单纯的生产或销售功能。第二阶段是地域扩散战略阶段。随着企业的进一步发展，要求将产品扩散到其他地区去，从而执行地区扩散战略。这时，在组织结构中单纯的一个部门就不适应了，这时往往把单一办公室分解为带有数个功能科室的组织形式。第三阶段是纵向一体化战略阶段。企业为了扩大实力，要求自己拥有一部分原材料的生产能力或分销渠道，这就产生了一体化战略。与此相适应，在企业中管理权力集中在上层，应该按集权原则设计成具有集权特征的职能制结构。第四阶段是产品多样化战略阶段。为了进一步增强企业实力，减少经营风险，企业实行产品多样化战略。与此相适应，企业应该实行分权的事业部制组织结构。由此不难看出，企业战略决定组织结构的设计。 1.2 企业在不同时期战略下的组织结构设计 （1）创业阶段。此时的企业生产与经营业务主要集中在某一个细分市场，利用差异化战略求生存。企业管理的重点是市场及产品策略和围绕市场需求进行技术和产品创新。由于企业的规模小、产品单一，主要由企业高层管理者独立做出决策，对协调水平要求较低，与此相适应，企业的组织结构就很简单，常采用层数很少的直线制组织结构。如果企业从事的是高科技技术，要求有较高的创新开发能力时，也可能采用分权的、管理幅度较大的扁平式组织形式。 （2）成长阶段。此时企业的战略重点在于数量的扩张从而实现规模经济。在经营策略上，企业明智的选择是有限的相关多元化，尤其是立足于向自己核心技术和核心能力的产品方向发展，即实行一体化战略。企业应当逐步建立规范的业务流程和制度，使其成为竞争优势的一部分，同时企业应该设计有效的管理信息系统，加强基础数据的建设，以支持管理和业务的发展，降低信息成本。因而企业应根据生产、计划、人事、营销等职能来划分战略责任，进行任务分解，建立相应的职能部门，亦即采用直线职能参谋制来实现对战略的支持。当企业面临的外部环境较为稳定，产品结构、市场变化不大的情况下，采用直线职能参谋制能较好地配合决策与管理工作，企业管理的重点是科学管理；当企业的外部环境、市场变化较大时，则选择适应这种战略需求的矩阵式的组织结构是最适宜的。它有效地平衡了集权与分权的关系，有利于推动企业的更进一步健康发展。 （3）盛年阶段。随着企业的更进一步发展，规模变得很大，原来所在的行业和生产的产品进入生命后期后，企业为了减少经营风险，保持均衡的投资利润率，以及使企业能持续向前发展，要实行产品多样化和跨行业多角化的经营战略。为了实施这项战略改变，企业组织必须从原来的集权式向分权制改变，以加强组织对战略的适应能力。信息技术的发展，尤其是网络的发展为规模化企业保持高度的灵活性、适应市场变化创造了条件。企业可以通过业务流程重组，通过企业价值链的创新，为顾客创造区别于竞争对手的价值，提高顾客满意度，进而使顾客保持忠诚，维持及提高公司产品或服务的市场份额。业务流程重组必须有组织各个部门间的配合和信息技术的支撑。在组织方面，关键是要打破部门之间的“墙”，建立跨部门的团队，倡导以顾客为中心，关注整体绩效的企业文化。事业部制是比较适合这一发展阶段的组织结构模式，它们有利于加速开发新技术、研制新产品，投资上马新项目、增加其市场反应速度以及调动中高级管理人员的积极性。 （4）老化阶段。老化阶段的企业，必须把自己当成一个初创企业，从零开始，重新评价环境和企业资源，重新制定一般竞争战略，进行组织改革和创新，才可能获得竞争优势，才有可能再次走上发展之路。 2 企业战略导向下组织结构的变革 中国有色金属建设股份有限公司（NFC）是我国最早的一批对外工程承包国有企业之一。从1984年成立到1997年企业上市，此间经历了三次大的企业战略变化，组织结构也随之发生了相应的变化。 （1）以产值求规模的总体战略及其组织结构设计的变化。当时对外经贸部对NFC的要求是如果在海外拿不到项目就吊销其对外营业执照，于是企业被迫确定了不惜一切代价在海外拿项目、以产值规模求生存的总体战略。业务模式以模仿同类建筑工程承包企业为主，组织结构设计中以海外项目部为中心，通过放权来保证海外项目部代表处在业务处置上的灵活机动性。但后期由于企业大幅度亏损，转而实施集权控制，加强了总部集中统一管理权，从而使企业渡过了创业阶段的难关。 （2）集中开发海外承包项目市场。20世纪90年代初是中国有色金属建设股份有限公司的成长阶段。当时海外工程承包市场竞争激烈，迫使企业必须选择进入有自身优势的特定市场进行竞争。NFC第一次提出了集中开发海外有色金属工业工程承包项目市场的战略。公司据此将运营模式调整为以策划海外有色金属工程项目进而实现工程总承包，从而带动我国成套技术设备出口的以工程前期策划投标与技术装备贸易为主的模式。同时在组织结构上，增加了对外商务部和进出口贸易部这两个职能部门，并且联合了委托制造的专业供应商。 （3）盛年阶段期间的发展战略及组织结构变化。20世纪90年代中期进入盛年阶段的NFC，在企业发展壮大的情况下需要进行自身组织的变革，以便寻求更直接的资金和更稳定的利润来源。企业经过股份制改造，1997年A股在深圳上市。此阶段，企业的战略是为股东创造最大价值，其运营模式发生了相应变化，即明确为“四三二一”，即40％为海外工程承包，30％为成套技术机电设备进出口贸易，20％为高科技开发，10％参与投资银行保险金融资本运作。与此相适应，企业组织结构进行了重大变革，即企业完全按照股份制公司规范要求设立董事会，下设专门机构，业务部门设置，强化集中控制。 实例更加说明了，只有组织结构设计高度符合企业组织的战略要求，才能保证在企业战略转换期组织结构设计的正确性与合理性，才能真正发挥组织结构作为企业战略的组织保障作用，体现出企业组织结构决定与服务于企业组织功能的系统原理。 3 结语 以战略为导向的组织结构设计，主要是要系统考虑企业战略对组织结构设置的要求，根据企业战略决定企业组织结构的原理，不断地对组织结构进行调整，从而消除组织结构与企业战略和企业运营模式的偏差，保证作为战略执行的组织结构的基础服务功能的牢固和有效。随着知识经济的到来，“一切皆变”将成为企业真正的经营哲学，企业将把“创新”与“创新”能力作为企业的生命线，而企业创新能力源于企业学习知识的能力，因为知识的最重要功能之一在于创新，知识的重新组合也是创新。在这个知识型、信息型的社会，真正具有生命力的组织应该是学习型的组织。而随着组织向信息化、知识型、学习型发展，企业组织结构也将出现和正在出现新的变化。总之，企业组织设计也要本着创新的观念。