当今社会，制造商们为了在收入持平的严峻形势下保持利润的不断增长，将越来越多的注意力投注于这样一条建议：省一分就是赚一分。与质量改进密切相关的人员都清楚，钱应该从哪里省出来：减少返工、废料，建立一个流畅的生产流。大家对减少废料和返工都没有异议，问题是用什么方法。精益生产与六西格玛的出现为企业带来了光明，在如何看待精益生产和六西格玛的问题上，很多制造企业认为他们不得不选择其中一种而把另一种排除在外。其实，两者有很多共通之处，精益生产与六西格玛的整合将是企业提高核心竞争力的战略选择。
一、精益六西格玛含义
精益六西格玛(LeanSigma )是由精益生产（Lean Production）和六西格玛管理（Six Sigma）两部分整合而成的。精益生产实质上就是丰田生产系统，被称为“世界级制造技术的核心”。它的基本理念是通过寻找和消除生产过程中各种各样的浪费现象达到彻底降低成本的目的。它提出的准时化生产（Just in Time）和自动化（Jidoka）思想极大地促进了日本工业的飞速发展，被称为“改变世界的机器”。六西格玛管理常被表述成6σ，它的概念是在1987年，由美国摩托罗拉公司的通信业务部首先提出的。当时的摩托罗拉虽有一些质量方针，但没有统一的质量策略，其业务正被来自日本的竞争对手蚕食。为了提高产品质量的竞争力，六西格玛这一创新的改进理念在摩托罗拉全公司得到大力推广。采取六西格玛管理模式后，该公司的生产率平均每年提高12.3%。
二、精益生产与六西格玛本质的差异与联系
精益生产和六西格玛二者既有区别，又有很多相通之处。以下分析精益生产和六西格玛的差异与联系：
(一)文化方面。精益思想追求的是用最佳的资源配置来最快的满足顾客的要求，以“尽善尽美”为目标，强调以人为本,充分调动人的积极性；六西格玛法是一种得到科学优化的解决问题的思想流程，在没有界定问题的核心之前，避免盲目行动，强调专业化。
(二)战略出发点。精益生产方式是基于成本、质量和缩短提前期的生产方式。精益思想的第一项原则——确定价值,就是质量管理的范畴,其核心内容之一J IT需要高质量的管理水平作保证。六西格玛管理本身就是一种由质量管理而发展起来的管理模式,它以顾客满意为关注的焦点,充分运用了质量管理的各种工具,吸收和运用了现代质量管理理念。
(三)解决问题的出发点。精益生产以减少7种浪费(纠正差错、过量生产、物料转移、处理、库存、等待、移动)为核心目标，直接对症下药；六西格玛则从顾客的要求出发，通过自上而下的政策方针展开，从所有需要解决的课题中选取对顾客最具影响力的作为六西格玛课题实施。
(四)对财务效果的认识。精益生产方式的实现，因为消除或减少了浪费，主观上对企业的财务经营产生贡献，客观上这种贡献的大小对企业财务环境的影响却没有经过科学分析和规划；六西格玛的一个显著特征就是以财务成果为导向，运用帕累托法则选取最能为企业带来利润的课题来实施，不赚钱或赚钱少的课题不被优先选择。
另外，精益生产与六西格玛在人才培养机制和系统化的工具使用方面也有一些差异性，但是仔细研究两者的管理方法后我们不难发现它们有很多共同之处。比如在文化方面，两种生产模式都蕴含着追求完美的文化；都是基于流程的管理，采用连续改进的方式以提高产品质量；在员工培训方面，两种模式都强调人员对过程改进的重要性，都注重人员的培训与管理，等等。
三、精益生产与六西格玛整合的可行性。
首先,两者精髓上的同质性是持续改进、追求完美理念。正因为如此,两者才能有结合的可能性。其次,精益生产和六西格玛管理的战略出发点都与质量有关，与TQM有密切的联系,它们的实施也与PDCA的模式大同小异,这为两种生产模式整合提供了基础。再次,从操作层面分析,精益生产与六西格玛管理尽管有许多不同,但它们并不是对立的，是可以相互补充的。例如文化方面,当今的管理都强调整合东西方文化,吸收不同文化的优点,以有利于管理；培训方式、系统的改进方式等都是可以整合的。
四、精益生产与六西格玛整合的必要性。
首先, 精益生产缺乏知识的规范性, 需要依靠专家人才的特有知识,而六西格玛管理注重专业人才的培养，更好地集成了各种人才与工具,解决问题有规范的DMAIC流程,为项目管理提供了操作性很强的管理手段。其次, 精益生产的管理是基于流程的，擅长系统分析,企业的成功取决于良好流程的有效运作,无论员工如何努力,他们都无法超越流程的设计范围,它的流程管理为六西格玛的项目管理提供了框架。再次,精益生产注重现场专家的分析,能快速而有效地解决现场暴露的问题,而六西格玛管理注重于黑带指导下的定量分析,对于复杂问题能够找到根本原因,从而解决这些问题,但它需要的时间较长。因此针对不同的问题,把二者结合起来,选择不同的处理方法,可以提高解决问题的效率。最后,从操作层面看,两个管理模式中的培训方式、系统的改进方式等都需要整合,单独采用其中一种都是有缺陷的，如果将两者结合起来将会产生更好的绩效。
五、 精益生产与六西格玛管理整合的途径
六西格玛管理法与精益生产作为行之有效的管理办法，二者的整合将对提高产品质量、降低成本起到更好的促进作用。从方法论的角度来说，管理法与精益生产的具体结合可以从以下几个主要方面进行分析：
第一：从对顾客价值（顾客满意）极大化及企业业绩改进角度而言，精益生产思想可在企业战略管理层次为企业的长期业绩改进提供战略指导，为六西格玛管理法的具体实施指明努力方向，规划改进目标。
第二：两种管理法均采用过程模式。
从ISO9000/2000标准倡导的过程改进模式而言，六西格玛管理法与精益生产的整合首先可以在分析与改进的模式方面得以实现。其模式应为首先绘制企业现有过程图，再实施价值流图分析(SIPOC),识别和消除原有过程中的所有MUDA,再对必须保留的过程进行DMAIC分析,对优化后的过程实施持续改进。其整合流程如下：
主 要 阶 段
具 体 流 程
主 要 工 作
1. 绘制企业现有过程图，进行价值流图分析 (SIPOC)
当前状态图 --- 分析运作过程的现状
从顾客一端开始，首先要了解顾客的需求情况及节拍 Takt ，研究运作流程中的每一道工序。然后分析每个工序的增值和非增值活动，了解和分析物流信息的传递方法和路径，最后计算出整个运作过程的生产周期（ Total Product Cycle Time ）以及相应的增值时间。
识别和消除原有过程中的所有 MUDA
明确创造价值的活动、不创造价值但在现有管理技术水平下不可避免的活动和不创造价值也不必须的活动， 判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改善提供目标
2. 对必须保留的过程进行 DMAIC 分析
D —定义
确定顾客的关键需求并识别需要改进的产品或过程，将改进项目界定在合理的范围内。
M —度量
通过对现有过程的测量，了解企业流程的真实状况，界定和分析当前的流程，并对测量系统的有效性做出评价。
A —分析 确定过程的关键影响因素 ，了解投入和产出的关系，确定问题的根本原因。
I —改进
确认和试验提出的解决方案，再次评估过程能力，实施改进方案。
C —控制 使改善后的过程程序化并通过有效的监测方法保持改善成果 。
3. 对优化后的过程实施持续改进
第三：在具体工作中，六西格玛管理法与精益生产的工具整合更加紧密。六西格玛管理法作为项目驱动型的革新方法，其优势在于运用各种统计工具识别具体的产品及过程改进机会，但它的成功有赖于高质量的数据采集和数据分析。精益生产则更多地应用逻辑思维方式，相对而言对数据质量要求较低。它们的结合可实现统计分析与逻辑思维两者方法论上的取长补短，更有效地识别质量变异和浪费。
六西格玛管理法与精益生产的整合除了以上阐述的几个方面之外，还有对差错的预防（POKA-YOME），对劣质质量成本的核算，数据采集分析，员工教育等方面。六西格玛管理法与精益生产的有效运用，将使整个生产体系成为一个超严质量基础上的生产系统。
六、 精益生产与六西格玛管理的整合对中国制造企业的启示
在如何看待精益生产和六西格玛的问题上，很多制造企业认为他们不得不选择其中一种而把另一种排除在外。有些尝试两者同时进行的公司经常会发现这两种工具会互相争夺资源，更糟的是，造成文化上的冲突。这种冲突看起来似乎不可避免。毕竟，精益生产项目重点是团队和突破性项目。而六西格玛则倾向于发展一个质量工程师们的贵族统治，这些工程师会花数月的时间收集数据并输入电脑，他们离车间的日常工作比较遥远。
如果分别进行，这些项目肯定会互相冲突。而把精益生产和六西格玛结合起来，效果就大不一样了：它对鼓舞员工士气、激发车间文化的改变有非常积极的作用，因为工作小组几乎立即就能看到自己努力的成果。企业的经营管理者应该重视这一点，灵活的运用精益生产与六西格玛，将两者融会贯通，并且要关注企业的实际情况，举一反三，找出一条适合自己的发展之路 |
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