一、家族企业及家族化管理的特点
家族企业就是一个家族或几个具有紧密联盟关系的家族拥有全部或部分所有权，并直接或间接掌握经营权的企业。家族企业可分为三类：一是所有者和经营者全部为一个或几个家族所掌握；二是一个或几个家族掌握着不完全的所有权，却能掌握主要经营权；三是一个或几个家族掌握大部分所有权而不掌握经营权。家族化管理模式主要有以下特点：
1、企业的创始人拥有绝对权威
家族企业的创始人，在企业中拥有绝对权威，在企业管理中是绝对的核心，企业的日常事务和重大决策通常是由创始人一人说了算，别人的意见和建议只能作为参考。
2、 家族成员掌握企业的实际控制权
家族成员在公司中通常都担任重要岗位，实际控制权通过这些岗位被牢牢地控制在家族成员手中，比如：某家族企业创始人的哥哥分管业务部，妻妹主管财务及人事，表姐主管材料，亲家负责商检报关。在所有关键性的位置上均有家族成员存在。
这些家族成员大都在本职工作之外，还有一项重要的任务，即监督制约“大权在握”的职业经理人。他们在公司的话语权要远高于同级别的员工。
3、家族内外人员进入退出机制存在明显差异
外部人员进入公司主要是“找关系”和人才市场招聘。而人才市场招聘，多用于技术层面人员录用。家族成员进入公司，一部分是老板需要的人员，企业有人才上的需求，如果家族内有合适人选，无疑是一个最佳的选择。
内外部人员的退出机制的差异是很明显的。外部人员当初进入的过程就是一个双向选择的过程，所以辞职和辞退就是顺理成章了。而家族内部成员的退出机制，是个空白，这是大多数家族企业存在的一个问题。家族企业与家族往往被局内人混淆在了一起，在现实中似乎只存在着两种可能：另起炉灶，或实际上的“终身制”。
4、家族关系是公司的筋骨
家族关系是家族企业的筋骨，家族化管理是其必然选择。中小家族企业面临的现实，迫使他尽可能的在家族内部寻找人力资源。在一些关键的位置找到基本合适的家族成员，并采取多种措施弥补其不足。因此，在家族企业中，引入职业经理人，是很困难的。
二、家族企业家族化管理的优势
1、企业主及其家族成员具有以感情为纽带的“向心力”，从很大程度上降低了管理成本和管理风险。家族成员在血统上和心理上的天然纽带，使得彼此间的信任了解要远高于其他非家族成员。他们之间所担负的心理契约成本大大低于非家族成员，使得家族企业的监督成本较非家族企业要低得多。
2、企业的产权、经营管理权、决策权高度集中在企业主及其家族成员手中，集中决策灵活的特点可以使企业抓住发展的机会。首先，家族利益的一致性导致决策过程较短，从而提高了决策的效率。在家族企业中，决策层大多来自同一家族，各成员对企业外部环境之变化具有天然的、敏感的一致性,决策效率大为提高。其次，家族企业的管理体制以家长居多，创业者一般都是家长或前辈，企业重大决策由他们最后决定。这种家长制的权威领导，可以使得企业决策速度最快。再次，家族企业由家族成员绝对控股，所有者与决策者合一。企业的决策在某种程度上来说就是所有者对其资产的一种处置。这种具有实体权力性质的物权处置是自由的，不受外人干涉的，因而处置的效率也就很高。
3、内部信息较为通畅，企业行为效率较高。现实中大多数家族企业的所有者和经营者事实上是合二为一的。这一特殊性使得企业内部组织结构的形式往往表现为董事长兼总经理，即决策层与执行层实际上是重叠在一起的，而不是两套独立的机构。这就使决策层与执行层之间的信息传递过程不存在，并且无论是在决策层还是在执行层这个单一层面上，企业的各种信息传递都较为通畅。而家族企业特有的二合一模式又必然导致决策被执行的速度快、效率高，故其执行必然是坚决的、彻底的，从而使企业行为效率大为提高。
4、在不公平及法治不健全的社会中承担违法责任的风险相对较低。在市场经济初期，家族企业大量出现时，其所处的社会环境却往往是各种法规尚不健全，政府监管手段尚不到位。特别是在人治社会，公平竞争必将大打折扣。钻政策空子，规避对其不利的、尚不完备的法律法规，腐蚀监管人员以及各种投机活动都将在企业中存在。这为家族企业得以生存和发展提供了先天性条件，因为家族成员之间天然的血缘和亲缘导致其相互之间信赖程度较高。家族利益的一致性又导致家族成员在维护企业利益行动上的一致性。为了共同的家族利益，家族成员一般情况下不会将企业在经营过程中的不法行为公之于众。因此，在法治不健全和以人治为主的社会环境中，家族企业具有承担违法责任的风险相对较低的天然优势。
三、家族企业家族化管理的劣势
1、 家族企业管理体制与现代企业管理体制相冲突，制约企业做大、做强??
首先，家族企业治理结构与现代市场经济运行具有矛盾。维系企业生存和发展的不全部是利益关系，而在很大程度上取决于成员之间的情感和信任关系。其次，家族企业管理方式是制约家族企业做大做强的瓶颈。在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家长制管理模式民主和集体的决策机制，不利于企业做大做强。再者,家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，如果不吸收外来资本，开放股权结构，其发展动力将会衰竭。
2、不利于优秀人才进入企业核心阶层
通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，选择面很窄，难以找到一流人才。长期的家长制管理，使得领导者变得自负，从而使企业似乎对外来资源和活力产生一种排斥作用。总觉得自己是最能干的，这就排斥了社会上更优秀人才的加盟。家族企业中事实上存在的对员工信任上的内外有别，又使家族之外的员工受到极大的伤害。在这种情况下，无论多么优秀的人才都无法融入企业的核心团体，从而制约企业的发展。
3、绝对控制不利于员工积极性的充分发挥。家族企业在对待员工上的不公平待遇，必然导致外来员工心理平衡失调，影响其工作热情，难以发挥该部分员工的个人潜能。现实中，来自于家族之外的员工在家族企业中凭工作实效是很难进入企业核心层的，即使偶然有进入的，也往往要付出比家族成员要大得多的代价。
4、家庭矛盾渗入企业，考验企业生存。企业在日常经营活动中必然会出现这样或那样的矛盾,这些矛盾需要企业管理人员依照企业特定的管理规范和程序去加以解决。但有时家族矛盾往往会自然而然地渗入企业之中，使家庭矛盾演变为企业中矛盾并相互纠缠在一起，这必然会导致企业的经济效益越来越差，从而使企业走向衰败。
5、决策的风险较高。一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。
四、家族企业做大做强的对策
家族制管理模式，有利于创业，不利于发展，这是学界的共识。故家族企业要做到长盛不衰且不断壮大，就必须要深刻认识到家族企业的优势和劣势，就必须要有自我否定和自我超越的勇气。要以战略眼光，机遇意识，开放观念去认识创新制度的必要性，克服家族企业的短期行为，克服家族情结的缠绕，突破家族观念的束缚。积极探索如何将现代企业制度和管理模式与家族制管理模式进行有效融合的方式，紧密结合自身企业的实际情况，选择合适的企业制度。
1、加快产权制度创新，实现资本社会化。只有多元化的产权结构，才能使企业成为公众型企业，才能实现人才资本与货币资本的有效结合。诚如海尔集团总裁张瑞敏所言：企业要做大做强，应该是老板的股份越来越少，员工的股份越来越多。
2、开展管理制度创新，实现管理专业化。通过创新现代管理模式，实施先进管理方法，建立规范管理制度，从而确立科学管理体系。同时通过内部约束和外部监督等一系列制度规范来实现所有者和经营者的双赢，进而实现企业管理专业化目标。
3、加强企业治理制度创新，实现治理结构规范化。即建立员工、股东、债权人共同治理的企业法人治理结构。通过有效拆解经营权和所有权合二为一，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，从而实现治理机制的创新和治理结构的规范化 |
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