德国彪马集团是一家以生产运动鞋为主的著名企业，其历史可以追溯到1924年，那一年达斯勒兄弟阿道夫和鲁道夫在巴伐利亚州的小城海尔措根奥拉赫建立了达斯勒运动鞋厂。起初它还默默无闻，1936年奥运会上穿达斯勒鞋的运动员总共获得了7枚金牌、5枚银牌，并打破两项世界纪录和5项奥林匹克记录，达斯勒由此一举成名。1948年达斯勒鞋厂分家，阿道夫成立了阿迪达斯公司，鲁道夫则组建了彪马鞋厂。在以后的日子里，彪马产品以其高超的设计和完美的质量博得了像贝利、马拉多纳、贝克尔等诸多顶级球星的青睐，发展成为与耐克、阿迪达斯齐名的体育用品巨头。
危机降临
然而彪马集团的成长并非一帆风顺。 上世纪80年代中期，鲁道夫之子阿明•达斯勒领导下彪马走向了两个极端，一方面无限制地扩大品类，甚至在本土制作曲棍球、棒球、赛车鞋等造价昂贵但订单寥寥的产品，而当时德国已不存在与之相适的劳动密集型生产结构。另一方面，在普通运动鞋生产上又重数量、轻款式。由于花色品种单一，产品更新缓慢，彪马品牌逐步沦为大路货。超市和商场里堆放着大量的彪马鞋，随之而来的便是打折促销和特价供应。再后，彪马鞋便成了廉价品的代名词。90年代初，一双彪马鞋的售价仅值15欧元, 彪马在顾客心目中的形象已一落千丈，国内外的大牌明星也纷纷投向了其他赞助商。从1986年起，公司连续亏损，1989年这一家族企业不得不将其多数股权出售给外部股东。但危机并未得到缓解，到1993年彪马集团亏损额已超过1亿欧元，库存积压的运动鞋超过150万双。
绝路逢生
为挽救这家濒临倒闭的企业，1993年彪马的营销经理约亨•蔡茨临危受命，担任了集团总裁。以29岁的年龄担任上市公司掌门人，这在德国是绝无仅有的。当时不少媒体预计蔡茨不会在这个位置呆多久，因为彪马的前三任总裁面对危机回天乏术，已像走马灯似地被更换。
有过欧洲商学院企业管理的学习经历，加上美国高露洁棕榄公司营销工作的经验，上任后不久，蔡茨便拟就了集团的第一个发展计划，采取了相应的紧缩措施：解雇约三分之一的员工，包括取消各副职经理职位等；关闭当地的工厂，将生产线陆续转移到中国、泰国、越南等低工资国家；不再毫无重点地投资于广告宣传，而是把资金集中于有创意和有价值的项目上，如与突尼斯、喀麦隆等非洲球队订立了赞助协议，不仅节省了广告费用，而且使彪马品牌产生出与众不同的感觉。由于“瘦身”和节俭措施得当，蔡茨上任一年后公司便已扭亏为盈。
重塑品牌
如同企业一样，当蔡茨接手彪马时，其品牌魅力也行将消失。尤其在年轻人中间，没人敢穿着样式陈旧和笨重的彪马鞋出现在各种活动场所。根据反复市场调研，蔡茨发现人们不再只是为了运动而穿运动鞋，如今80%的运动服饰从未出现在竞技场所，而是在休闲时间穿用。因此，他认为运动与生活两种方式必须紧密地结合起来，这样才能赢得宽泛的消费群体。为此，蔡茨于1997年制定了企业整合及营销创新的第二个发展计划，其目标是使彪马产品集运动、休闲、时尚于一身，成为非常规发展的流行品牌。要做到这一点，设计就必须超前发展。蔡茨随后推进了企业的转型，彪马逐步由生产企业转向以设计为主的企业。摈弃以往由技术人员决定产品的做法，改由设计人员确定产品。彪马90年代初仅有6名设计师，眼下在全球已达到50名。在讲求时尚的美国，彪马高薪聘用了设计过苹果电脑的设计师加文•艾维斯特负责北美地区的设计站，以期彪马的产品不从流俗。
随着彪马产品的不断时尚化，蔡茨进而推进了营销网络的整合。彪马产品不再流入市场低端的超市，因为彪马锁定的目标群体从不愿接受产品打折的信息，否则他们只能认为它们不够新潮。以前从未经营过彪马产品的流行运动用品商店、时尚小店加入了彪马的营销网络，并迅速扩展到全球90个国家。甚至在名品商店也占有一席之地，如伦敦的哈罗兹、纽约市第五大道的亨利•本德尔、汉堡的托马斯易彭等等。近30家彪马自己的形象商店也陆续在巴黎、罗马、莫斯科、东京、纽约、洛杉矶、法兰克福等都会城市开张，经营彪马前卫气息十足的产品。由此，彪马逐步改变了以往廉价品的形象，品牌知名度骤增。
引领潮流
要使彪马产品时尚化，就必须了解流行趋势，进一步说应具有超前意识，这也是产品设计的前提。为了及时搜寻流行趋势，蔡茨定期派员前往纽约、巴黎、伦敦、东京等城市。他们出没在繁华的闹市区和娱乐场所，注意观察人们的衣着打扮和商店陈列的服饰。然后将搜集的商品目录、图片、服装、影像资料等带回公司总部。在那里，这些信息流被传输到彪马在世界各地的设计站，通过展示不同风格的时尚产品，激发设计师的创作灵感，进而影响和融入他们的作品。此后，一款款新颖别致的产品被迅速地开发出来。它们摆脱了原来笨重粗犷的格调，突出了轻便纤秀的特性，更多地选用柔软透气的材质，像发泡塑胶鞋底，羊皮、绒布、网格布鞋面等，适应了不同季节和场合的需要。鞋的色调也不再是单一的白色，使不同年龄段的消费者有了各自的选择。眼下不仅像网球巨星塞雷娜•威廉姆斯穿上了彪马新潮的紧身运动套装，歌星麦当娜和好莱坞影星迪卡普里奥也购买彪马的新款鞋。人们崇拜的偶像无形中为彪马做了免费的广告，彪马品牌很快东山再起。此后凭借自己的品牌形象，彪马还增加了服饰和附属用品的设计与开发，推出了酷感十足的裙装、夹克、筒靴、凉鞋、挎包、头饰、腕表、太阳镜等系列休闲产品，均成为市场的抢手货。在彪马目前运动与时尚已经密不可分，这种贴近生活方式的产品已占其全部销售额的70%，这一比例在全球体育用品厂商中是最高的。
物稀为贵
随着彪马经营业绩的改善，为使彪马成为全球最受欢迎的运动生活品牌，蔡茨实施了产品的稀缺战略，对一些高端产品实行了限产，对一般产品则加快其升级换代。前不久，全球最大的运动鞋经销商美国的福洛克（Foot Locker）公司曾与彪马商议，在其3500多家分店中经销彪马2004年春季的全系列产品。如果谈成，彪马鞋的销量至少可以提高一倍。但蔡茨对其打折促销的方式颇具反感。当福洛克提出经销麦当娜全球巡演时穿的一款Mostro休闲鞋时，蔡茨随即将其批售价提高到75美元，以限制销量。福洛克最终无功而返，但蔡茨并不为由此失去了大买家感到惋惜。因为他不想看到刚刚流行的样式不久便充斥在街头巷尾，更不愿重蹈90年代初的覆辙。限量销售的结果使彪马产品因稀少而显得珍贵，特别是一些巨星们穿用的款式，目前只能在全球有限城市的时尚商店才能找到。由此，吸引了更多对彪马品牌痴迷顾客的狂热追捧，而售价自然也非同以往。目前在欧美及日本，新款彪马鞋平均售价已达到110欧元，豪华款式的甚至超过250欧元。彪马这个曾经落伍的品牌终于重放异彩。
多元文化
相比之下，彪马比业内其他竞争对手更注重企业的国际化。为适应国际化的要求，眼下彪马集团的管理中心也改由海尔措根奥拉赫、香港和波士顿三地组成。管理人员通过互联网、视频会议相互沟通。3200余名员工分布在十几个国家和地区，德国本土员工仅占其中的20%。蔡茨本人可流利地使用6国语言会话，无疑影响了他的企业。穿过彪马的德国管理大楼的走廊，听到的都是英语，见到的是不同肤色的年轻人。这就十分便于国际间的相互交流，及时掌握全球业内动态，调整企业经营战略。
这种多元文化的优势还在于能够更好地适应不同地域的市场需求，组织一支全球化的企业团队。早在90年代，蔡茨已开始把非传统、较另类的年轻人作为中坚力量引入这个团队，以扭转德国企业普遍存在的森严等级和保守观念。例如让20多岁的美国人安东尼奥 ? 贝尔托尼和英国人萨梯 ? 泰勒分别担任全球品牌总监和服装部经理，聘用员工平均年龄仅为24岁的美国盖罗公司作为广告代理等等。在这种别样的企业文化氛围里，允许人们做违反常规的事情：员工有问题不用预约即可以走进蔡茨的办公室，设计师新的创意可用电子邮件直接发给董事会，并很快会得到是否采用的答复，所有这些大大激发了员工的创造性。
这种多元文化还体现在与不同国家设计师的合作上，彪马的许多惊世佳作都是多元文化水乳交融的结果。如除了与本国的设计师伊尔 ? 桑德合作，改进了马拉多纳打进“上帝之手”一球时穿用的著名King款足球鞋外，还与美国的设计师克里斯蒂 ? 特林顿合作推出了专为女士瑜伽运动穿用的Nuala系列产品，都曾引起巨大的反响。此外与法国的菲利普•斯塔克、英国的尼尔 ? 巴雷特、日本的三原康裕、荷兰的亚历山大 ? 范斯洛布等著名设计师的合作，也都取得了令人瞩目的成果。总之，不同地域文化的相互融合，适应了各地消费者的不同口味，使彪马从品牌、产品乃至企业形象都给人以的耳目一新的感觉，从而提升了彪马品牌在全球的影响力。
再现辉煌
在蔡茨的领导下，企业效益持续上升。1997年公司全部清偿了积欠的债务，此后销售额已连续6年呈两位数递增，利润额增长连续6年超过30％。彪马集团日前宣布说，公司2003年销售额达到17亿欧元，比上一年增长23％；2003年的税前利润达到2．64亿欧元，比上一年增长了1倍，是1994年盈利的206倍。由于今年适逢奥运盛事，订单骤增，预计彪马2004年销售额至少增长20％，利润增长仍将超过30％。
彪马的成功还体现在资本市场上。1993年彪马的股票已成了垃圾股，股价仅相当于7欧元。近年来彪马股票扶摇直上，目前已接近200 欧元，成为德国DAX100种指数中增长最强劲的股票之一。而且由于彪马的市盈率与阿迪达斯的14倍和耐克的18倍相比仅为11倍，加上集团近期重金回购彪马股票计划的出台，使其增势不减。
由于蔡茨管理有方，业绩斐然，最近彪马集团董事会决定将其现职延至2009年，这也是蔡茨掌控彪马的第三届任期。 （工作单位：天津财经大学经济研究所）