企业发展战略新思路——蓝海战略理论_论文发表网-光明论文中心

蓝海战略理论是由W•钱•金教授和莫博涅教授通过《蓝海战略》一书提出的，在书中他们为企业指出了一条通向未来增长的新路。蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，把关注转向为买方提供价值的飞跃。通过跨越现有竞争边界看市场以及将不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，通过增加和创造现有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就有可能同时追求“差异化”和“成本领先”，从而摆脱“红海”的血腥竞争，开创“蓝海”。
　　一、理论背景
　　作者认为市场由两种海洋所组成的：红海和蓝海。红海代表当前业已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。

论文百事通

蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。
　　在红海中，产业边界是明晰和确定的，游戏的竞争规则是已知的。身处红海的企业试图表现得超过竞争对手，以攫取已知需求下的更大市场份额。当市场空间变得拥挤，利润增长的前景随之黯淡。产品只是常规性的商品，而割喉式的恶性竞争使红海变得更加血腥。
　　与之相反，蓝海则意味着未开垦的市场空间、需求的创造以及利润高速增长的机会。尽管有些蓝海是在现有的红海领域之外创造出来的，但绝大多数蓝海是通过扩展已经存在的产业边界而形成的。在蓝海中，竞争是无关的，因为游戏规则还有待建立。
　　在红海领域中击败竞争者始终是重要的。因为红海一直存在，并将始终是现实商业社会的一部分。但随着越来越多的行业出现供大于求的现象时，对市场份额的竞争虽然必要，但已不足以维持良好的业绩增长。企业需要超越竞争。为了获得新的利润和增长机遇，企业必须开创蓝海。
　　同时，由于日益加速的技术进步显著地提高了产业生产率，使厂商大规模提供产品和服务成为可能。这就导致产业数量的增加，以及供大于求情况出现。全球化趋势使情况进一步复杂化。随着国家和地区间贸易壁垒的消除，以及产品与价格的信息在全球范围内快速传递，封闭的市场与对垄断的庇护逐步消失。在全球竞争日益激烈的同时，供给在持续上升，但是没有清晰的证据表明全球范围内的需求在上升。
　　以上情况加快了产品与服务的流通，使得价格战愈演愈烈，利润空间不断收窄。如同中国的家电、服装零售、通信、民航、餐饮、图书等各大行业一样。最近关于若干美国行业品牌的研究证实了这一趋势，研究显示，就主要产品和服务种类而言，品牌在总体上变得更加趋同，公众在选择时更加注重价格因素。人们不再象过去那样，选择洗衣粉非得用汰渍；一旦佳洁士促销，他们也不再非坚持用高露洁牙膏，反之亦然。在过度拥挤的行业内，无论在经济高涨或萧条期，细分品牌都变得愈加困难。
　　所有这些情况显示，20世纪的管理战略与方法所赖以存在的商业环境正在加速消亡。随着红海竞争变得日益残酷，管理者必须改变当前千军万马过独木桥式的习惯模式，向蓝海转型。
　　但是，蓝海在很大程度上是未知的。过去20年的战略研究主要集中于以竞争为基础的红海战略上。通过分析现有的产业内在经济结构，选择降低成本、细分市场或重点突破策略，人们对在红海里开展有效竞争已经相当了解。有些讨论是和蓝海有关的，但关于如何开创蓝海的实际指导意见却很少。由于缺少对蓝海战略的分析框架以及风险管理原则，管理者虽然有开创蓝海的渴望，但同时又唯恐风险过高，难以形成战略。而蓝海战略的提出则为寻找和赢得蓝海提供了系统的操作框架和分析手段。
　　二、基本内容
　　该理论首先提出价值创新是蓝海战略的基石。即是不是着眼于竞争，而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃，由此开辟一个全新的、非竞争性的市场空间。价值创新的重点既在于“价值”，又在于“创新”。在没有创新的背景下，价值的的焦点是规模扩张型的“价值创造”，它提供了价值，但并不足以使企业超越市场。在缺乏价值的背景下，创新往往是技术拉动型、市场推广型的，忽略客户是否愿意接受并支付相应的价格。在此意义上，把价值创新与“技术创新”及“市场推广”加以区分是十分必要的。研究证明，区分蓝海拓展中的成败标准既不在于是否拥有“杀手锏”性质的核心技术，也不在于“进入市场的时机”。尽管某些时候上述两种因素的确存在，但在更为一般的情形下，它们并不重要。只有在企业把创新与效用、价格和成本进行有机结合的时候，价值创新才可能发生。如果企业不能使创新围绕价值进行，则作为技术创新者和市场推广者的企业往往生出了蛋，却被其他企业孵化。
　　价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径。在传统认识中，人们普遍认为，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应的价值。而蓝海战略理论提出要同时追求差异化和低成本。
　　随后提出作者提出了开创蓝海战略的三个工具。一是用于建立强有力蓝海战略的诊断框架和分析框架的战略布局图。通过战略布局图，企业可以获取当前市场的竞争状况，了解竞争对手的投资方向，也可以了解顾客在相互竞争的商品选择中得到了些什么。二是为了重构买方价值元素，塑造新的价值曲线，作者开发了一套四步动作框架。为打破差异化和低成本之间的替代关系，创造新的价值曲线，有四个核心问题对挑战行业现有的战略逻辑和商业模式而言至关重要：（1）哪些行业中被认为理所当然的因素应该被剔除？（2）哪些因素的含量应该减少到行业标准以下？（3）哪些因素的含量应该增加到行业标准以上？（4）哪些行业内从未提供过的因素应该被创造？这四个问题让企业能够系统地探索如何跨越他择性产业，重构买方价值元素，向买方提供全新的体验，同时降低企业自身的成本。

　　第三个工具也是开创蓝海的关键——“剔除——减少——增加——创造”坐标格（如图1）。这个工具促使企业不仅提出四步动作框架所规定的四个问题，而且要在四个方面都采取行动，创造新的价值曲线。通过让企业在坐标格中填入在这四方面所要采取的行动，可以促使企业同时追求差异化和低成本，以打破价值－成本之间的替代取舍关系；及时提醒企业，不要只专注于增加和创造两个方面，而抬高了成本结构，把产品和服务设计得过了头。同时这一工具很容易被各层次的管理者所理解，从而在战略实施中获得企业上下高度的参与和支持。
　　该理论认为为了打破红海僵局，企业首先必须打破限制他们竞争的既有边界。企业经营者们不应总是盯着边界内的市场，而是应该采用系统的方法，超越这些界限去开创蓝海。他们应把眼光放在更多的行业、更多的战略业务、更多的购买群体，提供互补性产品和服务，超越行业现有的功能性或情感倾向，甚至应该超越时间。只有这样，企业才能获得重建市场空间、开创蓝海的新视角。方法主要有以下六种：一是放眼替代性行业；二是放眼行业内的不同战略类型；三是放眼客户链；四是放眼互补性产品或服务；五是放眼客户的功能性或情感性诉求；六是放眼未来。
　　那么如何制定有效的蓝海战略呢？可以通过以下几个步骤来实现（见图2）。然后再通过杰出效用测试蓝海战略是否有效。另外该理论也提出了制定价格战略的方法和达到成本目标的途径。
　　
　　四、主要贡献价值
　　蓝海战略的主要贡献一是强调企业要重新定位，寻找新市场。同时提出了重新寻找新市场的六种方法。这为那些深陷红海，在激烈竞争中不能自拔的企业提供了一条走出困境，寻找新的利润增长点的途径，为这些企业寻找新的发展出路提供了一盏明灯。同时也为那些潜在的市场进入者做出更好的选择提供了方向，使它们更容易选择到既能发挥企业优势和充分利用市场机会，又能尽可能地规避市场风险和企业劣势的行业。
　　第二个主要的贡献就是，它强调战略创新。在波特的理论中，他指出差异化和低成本是不可兼得的。而在蓝海战略中，它支持企业通过价值创新，通过剔除和减少产业竞争所比拼的元素节省成本，又通过增加和创造产业未曾提供的元素提升买方价值，同时达到差异化和低成本。就象2001年神码制定了从IT分销向IT服务转型的战略。6年后的今天，我们发现很难对神州数码转型成功与否做出合适的判段，但从另一个角度来看，在转型过程中，神码扩大了IT服务的概念，正如现在郭为所说，神码将分销也变成了一种服务。这是一次与众不同的转型，与很多企业忙于或苦于寻找“没有竞争，只有利润”的第二主业不同，神州数码创造了一种“人人为客户想服务，人人从身边找蓝海”的转型方法。
　　这让我们更加清楚的看到，蓝海战略的核心是改变行业的竞争模式，“蓝海”既可以出现在现有产业疆域之外，也可以萌生在现有产业的“红海”之中。因此，对于“红海”中的大多数中国企业，特别是中小企业，重要的不是发现“蓝海”，而是能够在“红海”中找到新的机会。
　　五、局限性
　　实现蓝海战略，对于无论是原行业的老企业，还是刚入行的新企业，降低风险、追求机会最大化、追求常越等，是他们追求的共同目标。因此，企业或行业就需要不断寻找新的蓝海洋。原行业的企业可以通过自已的核心业务开辟蓝海，新进入者也可用自己原有的优势与新行业结合，同样可创造蓝海这对于原行业的企业和新进入行业的企业来说，似乎都是公平的。那这与多元化战略、差异化战略等扩张战略，有何本质区别昵?也就是说实施蓝海战略没有其先决条件，任何企业都可以用。这可能吗?
　　对于中国的企业与行业，如果胡乱投医，盲日崇拜蓝海战略，也许可能导致一场新的管理概念引发的灾难。早在20世纪90年代“多元化”战略的引进，国内企业界掀起了多元化之风，各型企业甚至小企业都纷纷效法，期待着多元化能获取超额回报，也分散经营风险，迅速拓展自已的企业规模。但市场竞争竞争是无情的，不少多元化的企业最后都铩羽而归，有的甚至被市场淘汰。比如，如日中天的巨人公司，因进入1T、房地产、保健品等行业，有限的资金被套牢，同时巨人大厦导致了财务危机，最后导致整个公司的破产。
　　蓝海战略不是任何企业都可以向这个方向迈进。对大多数企业来说，“蓝海战略”是一种奢侈品，蓝海战略有着很高的门槛。很多企业在现有的红海竞争中就已经难以招架，也就很难分出精力来进行价值创新，激烈的血战会逐渐让企业丧失实施蓝海战略的能力。市场竞争讲求大智慧，但更讲求现实，虽然成长比生存有着更高的境界，但对大部分的企业来说，生存是更为现实的问题。血性竞争中不能胜出，蓝海战略也救不了你，对一个缺乏“红海智慧”的企业来说，谈蓝海战略，无异于痴人说梦。
　　蓝海战略强调价值创新，但创新本身的风险并不比不创新小。按照施特劳斯定律，一个企业的成就依赖于整个价值链的成熟度，它会受制于价值链中最薄弱的环节。由此看来，一个企业难以取得大幅超越社会水平的发展，也就是说，它迈向蓝海的速度，不可能超出同伴太多。超出太多，对于企业来说，将会是一场万劫不复的灾难，会成为行业的先烈。要知道“陈旧的新生事物比新生事物更受欢迎”，创新太大，往往难以被人接受，得不到市场的认可，企业需要承担培育市场的任务，这需要极大的成本；即便如此，市场的…… 培育具有极大的外部性，培育市场的企业未必能够享受到市场成熟的成果。创新太小，市场接受程度高，但又达不到摆脱红海竞争的目的。
　　蓝海战略对于某个具体的企业来说，只是在众多的企业压成本、抢渠道、打广告、拼价格……的时候，给大家提了一个醒，还有一个领域可以“血战”，那就是价值创新；它只是帮助众多的企业避免了为赢得竞争而行业性全军覆没的尴尬，让红海竞争可以延续，让企业面对未来展开竞争。实际上，我们可以发现，从产品的研发设计到生产制造再到销售推广，竞争制胜的关键点之间会形成一个链条，红海战略下的竞争涉及到链条的每一个环节。而蓝海则是告诉企业在链条之外可以再生枝节，“血战”的领域进一步扩展，从一条链上扩充到一个网状的面上。在这个过程中，没有任何一家企业真正摆脱了血性竞争。企业不能对蓝海战略抱有太高的期望，血性竞争是市场的细胞，没有什么能够救得了企业，除非在血性竞争中获胜。
　　企业的生存发展，需要不断地价值创新，需要有蓝海思维；但是充斥着整个企业生命的都是“红海智慧”，血性竞争是免不了的。实际上，蓝海战略并不是我们想象的那样神通广大，它并不能替代我们的“红海智慧”，它甚至只能算作是“红海智慧”的一部分，是红海竞争艺术的一种体现。提出“蓝海战略”，并不意味着发现了一个被大家忽视或遗漏的空间，他只是赋予这种智慧一个名字，提出了一个概念