构建基于工作分析的胜任特征模型_论文发表网-光明论文中心

１　构建基于工作分析的胜任特征模型的意义
　　１.1　胜任特征模型的发展
　　胜任特征（Compentence）也称胜任素质或核心竞争力．是指那些能带来雇员高效或杰出工作绩效的潜在特征。胜任特征方法是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理思想方式、工作方法、操作流程。
　　胜任模型(Competency Model)是一种新型的人力资源评价分析技术，它最初兴起于20世纪60年代末70年代初。该方法及其理论是为解决美国国务院的选拔外事情报官员难题而开发的。当时人们发现传统的能力和知识的测试不能够提供有效的预测结果，传统的智力测验、性向测验和学校的学术测验及等级分数不能预测复杂工作、高层次职位工作绩效或生活中的成功，对候选人的筛选率较低。

论文百事通

同时，对少数民族、妇女和较低社会地位的人存在不公平性。
美国哈佛大学心理学家麦克里兰针对存在的问题，经过长期研究胜任模型及其分析和评价方法，并建立咨询公司承担为美国政府选拔外事情报官员的任务。麦克里兰发展构建胜任模型的方法后来运用于企业，成为国外企业进行人力资源管理的重要方法。目前，这种模型已被全球多个国际知名大企业采纳运用，并显示出它的重要的价值。世界500强企业中已有过半数的公司应用胜任模型。
　　 1.2工作分析与胜任特征模型
　　工作分析（job analysis）指的是获取与工作有关的详细信息的过程。工作分析工作的必要性是基于以下假设的：第一，不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的，这就意味着不同的个人之间是存在能力差异的；第二，不同的工作岗位需要具备不同独特资质的人来完成；第三，一个企业要想取得高质量的绩效，就必须去把每一个人都安排到最适合他们的资质发挥的岗位上去。
　　换句话说，一个企业要想取得成功，就必须通过工作分析获取与工作要求有关的详细信息，并且还必须保证这些工作要求与个人的资质之间是相互匹配的。因此构建胜任特征模型的首要解决的问题就是针对该岗位的工作分析。
　　建立胜任特征模型时，通常都是针对具体工作职位的，会因组织、职位类别、职位水平不同而不同，而且，这样的胜任特征模型受情景限制较大，不适合推广使用。所以，人们通常都是建立一般（或通用）胜任特征模型。Spencer and Spencer总结了他们20年中研究胜任特征的成果，提出了五个通用胜任特征模型，包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家，每一个模型都由十多个不同的胜任特征组成。其中，企业家的胜任特征模型包括以下胜任特征：（1）成就：主动性、捕捉机遇、坚持性、信息搜寻、关注质量、守信、关注效率；（2）思维和问题解决：系统计划、问题解决；（3）个人成熟：自信、具有专长、自学；（4）影响：说服、运用影响策略；（5）指导和控制：果断、监控；（6）体贴他人：诚实、关注员工福利、关系建立、发展员工。
　　因此基于工作分析的建模是非常必要的，工作分析通过岗位工作客观数据与主观数据的分析，使得胜任特征模型准确地定位，完全的目标导向，以及更具定量化和科学化。
　　 2　构建基于工作分析的胜任特征模型的技术路径设计　
　　通过对不同岗位的工作进行分析，得到对任职人员是否胜任工作的评价，首先要有分析方法来确定工作对人的能力要求，其次要有评估人的能力是否适合工作的评价方法。因此在构建胜任特征模型时使用的工作分析方法要区别于传统的方式，分析的重点应放在分析人的职业活动，识别工作对能力的要求和能力差异。　
　　下面是基于工作分析的胜任特征模型的技术路径设计，从中我们可以看出从模型的建立到模型的验证始终是以岗位的工作分析为基础的。
　　 2.1基于工作分析确定绩效标准
　　胜任特征的概念要求有效标参照群体的优劣标准，建立的胜任模型要以绩效标准将效标样本区分优秀组和普通组。因此，建立胜任模型的第一步也是最重要的一步，那就是确认采用什么样的绩效标准，以界定所研究人员岗位的杰出绩效与一般绩效。
　　因此首先要进行基础信息的收集与整理，基础信息包括两方面的内容：一是宏观信息，用来分析行业的发展状况、企业在行业中的地位以及企业未来的战略重点，据此可以判断企业未来需要什么样的员工；二是微观信息，主要指具体的企业信息，重点放在模型涉及的范围内的信息，包括组织现状、现行的绩效考核标准、薪酬制度、每个员工的现行绩效等，这部分是确定样本的基础。
　　绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。
　　 2.2确定效标样本，编制问卷
　　以确定的绩效标准为基础确定哪些员工作为调查对象，根据岗位人员现行的绩效情况，从企业现职该岗位中筛选出优秀、一般和较差三类标准样本人员进行效标特征分析。
　　同时专家小组采取行为事件访谈法设计调研提纲，编制访谈问卷、胜任特征量表，并就访谈、测量中的关键点对参与调研的工作人员进行统一培训。
　　 2.3收集获取效标样本胜任特征数据信息
　　获取效标样本有关胜任特征的数据资料，可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本的胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。限于篇幅仅对行为事件访谈法作简要介绍。
　　行为事件访谈（Behavioral Event Interview,简称BEI）方法的主要特点在于通过访谈让管理者描述他们在工作中遇到的最具决定性的关键事件，比如在客户服务、鼓励创新、团队合作、处理危机、分析问题等方面遇到的几个成功的和失败的典型事件，要求被访者尽可能详细地讲述事件发生的事件发生的情景、事件中所涉及的人、被访者在该情景中的思想、感受和愿望以及事件最终的结果如何，影响怎样等，访谈者尤其关注被访者在那个情景中究竟作了什么行为或决策，被访者对他人和对情境态度和想法，以及被访者的情感体验等。按照关键事件访谈的经验，在BEI访谈中一般采取STAR的方法，即你在什么情景下，你执行了一项什么工作任务，当时采取了什么行动措施，最后的结果如何？
　　 2.4分析数据信息，构建胜任特征模型
　　在此步骤中．将各项来源与搜集方法的资料加以分析，可以确认区分优秀者与一般表现者的个性与技术能力。组织编码小组，进行编码训练，不断修正、洗炼行为事件中的能力定义，一定要使每项能力在定义上都获得大家可以接受的“评分者问信度”，使小组内评价结果达到对训练文稿编码较高的一致性。经过训练的分析师会将优秀与一般表现者的资料列出来，接着寻找当中的差异。将差异检验显著的胜任特征确定出来。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重；而后确定等级，描述等级，建立初步模型。
　　 2.5验证并修正胜任特征模型
　　验证模型的方法有多种，其中大多为实验法。在此笔者建议最好采取实证法，虽然实证法费时费力，但究其有效性来说是其他方法无法比拟的。
　　所谓实证法就是将设计完成的胜任特征模型应用到企业相应岗位的人力资源管理工作的各个环节中去，经过一段时间后通过对任职人员的业绩考核，验证模型的信度与效度。
　　另外最关键的一步是一定要根据验证的结果对原模型进行重新修正，才能得到更加完善的模型。
　　 2.6胜任特征模型在人力资源管理中的应用
　　人力资源使企业最宝贵的资源，一个企业之所以成功，首先是因为这个企业充分发挥了人力资源的作用。人力资源管理的内涵很广泛。简单地说，人力资源管理涵盖从人力规划、人员招聘、员工培训、人力评估、薪资管理等有关公司人力资源的一系列问题，与传统的人事管理相比，它更加强调动态、系统的管理过程。人力资源管理的最终目的是为了配合组织目标的有效实现，将胜任特征模型引入人力资源管理系统中，将帮助组织更高效的达成战略目标。目前作为人力资源管理系统的胜任特征模型越来越广泛运用，在员工甄选、培训与开发、评估和晋升方面支持公司实现其各种各样的战略目标。
　　胜任特征模型在人力资源管理系统的每一个流程中都起着至关重要的作用。通过确定有效完成工作所需的胜任特征，组织可把员工甄选、培训与发展、绩效评估和晋升系统的重点放在那些与高绩效最相关的行为上面。
　　 3　胜任特征模型应用中应注意的问题
　　胜任模型是人力资源的一种工具和方法，目前国内的企业也很关注。虽然胜任特征模型经过了三十多年的发展和逐步的完善，但是在使用过程中还应注意以下的问题：
　　 1、不要直接使用通用的胜任特征模型
　　目前有一系列流行的通用胜任特征模型，但是作为任何一个企业来说，他所处的外部环境和内部条件要素都是各不相同的，因此不可能有这样一种通用的胜任特征模型适用于任何企业的同样性质的岗位。因此各个企业的相应岗位的胜任特征模型一定要根据本企业岗位的工作分析为基础进行建模。
　　 2、建模的成本高且需要专业人士
　　如果企业经过利学的方法建立了—个准确的模型，那么这个模型本身是没有什么缺陷的，但是，建立模型的过程，尤其是关键行为事件访谈方式，需要投人大量的人力、物力、财力，这个成本比较高。例如完成一次大的高层管理者胜任特征研究在100万到300万之间是很平常的，而且许多的信息很难获得。另外建立模型需要的访谈人员、编码人员和数据分析人员都要经过专业训练，—般人力资源管理方面的培训不足以使HR人员胜任这项工作。
　　 3、实际工作不能完全依赖于模型
　　尽管是基于工作分析的胜任特征模型，但要强调的是胜任模型只是评价人、认识人、了解人是不是胜任工作的素质的一种工具而已，绝对不是包罗万象的。不可能百分之百地把一个人解析透。所以，评价一个人的素质时，它只是参考。作为人力资源管理者一定要灵活运用，切不可生搬硬套。
　　 4、胜任特征模型应根据需要不断地更新
　　另外还需要强调的是，模型并不是一成不变的。随着商业需求和业务范畴的变化，企业需要重新考察模型，并确定其是否仍然可以有效地预测良好的绩效。否则就有必要对其进行调整。
（作者单位：徐州市广播电视大学）