中国经济不断地发展壮大，直接推动了航运事业的迅猛发展。国内航运企业面对经济发展带来的发展机遇和挑战，不仅需要在船队规模、船队结构的调整方面上增加投入，更重要的是要实现科学管理，才能实现管理出效益，才能做强做大，才能实现可持续发展。
?? 航运企业具有投资大、风险高、生产场所流动的特点，实现科学管理更显得必要和重要。因此，航运企业应结合自身的实际情况设置好组织机构，以及建立一套与组织机构相适应的激励机制，这是实现科学管理的最根本要求。
?? 一、航运企业组织机构设置的原理和激励理论
?? 1、航运企业组织机构设置的原理
?? （1）航运企业组织机构设置的基本要求
?? 航运企业生产活动不同于一般的工业生产活动，它没有从原料到产生新产品的加工过程，它只是组织船舶的营运，实现运输对象的空间位移。 根据航运企业这一基本特征，航运企业组织机构的设置要求精简高效，要以保证船舶安全、高效地营运为中心。
?? （2）航运企业组织机构的基本要素及相互关系
?? 航运企业组织机构主要包括企业的目标、部门设置、人员和职位、职责及相互关系等。部门设置的宗旨是有效地利用企业所拥有的运力等资源来实现企业的目标，同时部门设置又决定着人员、职位配置；决定着部门职能的划分和岗位职责的相互关系。
?? （3）航运企业组织机构的类型
?? 航运企业的组织机构主要有二种类型：直线—职能制形式为多，但随着经营规模的扩大和业务多元化，也出现了航运企业的事业部制的形式。
?? 在直线—职能制类型的企业中，部门设置主要分为二类：一是直线指挥部门，他们可以对下级部门发出指令；另一是职能部门，他们只对下级机构进行业务指导，如没有特别授权的，不能向下级部门指令。这种机构分工细密，各职能部门的职责有明显的界限，并对自己应做的工作负责，稳定性和效率相对较高。缺点是各部门缺乏全面观点，各部门的目标不易统一，信息交流不畅通，市场快速反应能力较差，企业高层领导协调的工作量较大。
?? 事业部制结构是一个企业内部具有独立的产品和市场，独立的责任和利益的部门实行分权管理的一种组织形式。它把政策的制定与行政管理部门分开，政策管理集权化，业务营运分权化。在企业总方针、总目标和总计划下，各事业部有很大的经营自主权。但是实行事业部制的企业，较难于处理集权与分权的关系，管理人员较多。
?? 为适应航运市场向专业化、信息化的变化，航运企业的生产经营部门要求有较强的自主性、灵活性、甚至需要一定程度的决策权来适应市场的快速变化。因此，某些新型的专业性航运企业，其组织机构在直线—职能制的基础上，采取兼有事业部制特点的新型组织机构，以提高企业适应市场快速变化的能力。
?? 2、激励理论
?? （1）激励的作用和意义
?? 激励就是激发人的动机，调动人的积极性。激励能影响员工们怎样适应一个组织、企业，如果企业的激励问题处理不当，会造成许多直接后果，如企业的目标得不到执行，生产率下降，员工士气低落等。
?? （2）组织管理中常用的激励理论
?? 激励的理论很多，在组织管理中应用得较广泛的理论是：马斯洛的需要层次理论和亚当斯的公平理论。前者是以影响激励的因素入手，后者是从整个激励过程入手。
?? 马斯洛将人的需要划分为五个从低到高的层次：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要以及自我实现的需要。人们总是在满足了低一级需要的基础上才去追求更高一级的需要。这是内容型激励理论，它能帮助企业管理者找出激励员工的因素究竟是什么，并根据员工的不同需要采取不同的激励手段。但内容型的激励理论未能帮助管理者理解激励的过程。
?? 亚当斯的公平理论则属于过程型理论，它是一个社会比较理论，认为人需要保持一种分配上的公正感。当一个人感到他所获得的结果与他投入的比值与作为比较对象的别人的这项比值相等时，就有了公平感。如果不相等，那就不公平。
?? 它启示了企业管理者要做到公平、公正、合理；要将奖酬公开化、制度化；要按贡献付给报酬。
?? （3）衡量一个企业的激励措施是否有效的标准
?? 企业的激励措施是否有效，主要表现在以下几个方面：一是企业的奖赏是否能吸引人；二是工作绩效与奖赏报酬间的联系是否密切；三是企业管理部门是否得到员工的信任；四是员工是否具有工作热情。
?? 二、激励措施
?? 激励在企业管理中的作用非常重要。企业完成了各部门的划分和职能设置之后，还应建立与之适应的激励机制，才能调动员的积极性和创造性，才能吸引和留住员工。那么怎样的激励措施才是合适的呢？根据激励理论，企业应做到：一是企业应有能吸引人的公平、公正、合理的奖酬制度；?? 二是按照员工的不同需要采取不同的激励手段。航运公司应按照以上要求，建立了相应的激励机制，实现待遇留人、事业留人。
?? 1、建立颇具吸引人、报酬凭贡献的奖金分配制度
?? 从事航运管理的专业人员，往往要求管理人员必须具有从事航海的经历和足够的资历，因而人才成长的周期相对较长，且人才具有专一的技能，其他行业的管理人员可替代性较差，航运管理人才的劳动力价格相对较高。因此，航运公司应实际出发，给予其管理人员较为丰厚的待遇。但是管理人员丰厚的待遇并不是平均分配的，而是要结合每个部门、岗位、职务高低以及每个人的贡献来确定报酬的。
?? （2）奖金分配向重要部门、关键岗位倾斜
?? 奖金分配上，航运公司应坚持向重要部门、关键岗位倾斜，如设立不同的部门系数岗位系数和职务系数，三者相乘得出某一具体岗位的月度奖金系数。部门间的分配关系为2 : 1.5 : 1，即航运部和船管部为2倍、安监部和技术部为1.5倍、其他部门为1.0；岗位系数为1.2 : 1.05 : 1，即关键岗位1.2、重要岗位1.05、一般岗位1.0；职务系数按职务等级从3.0～1.0共5个等级。奖金分配差距最高约为最低的7倍。重要部门和关键岗位确定后，公司实行公开竞争上岗制度，所有的管理人员均可报名竞岗，能者上庸者下，营造一个公平、公正的竞争环境。
?? 对界定关键岗位、重要岗位和一般岗位的问题，航运公司应组成了由各部门代表组成的工作小组，负责从公司所有岗位中评选出20%的关键岗位和30%的重要岗位，余下的岗位全部视为一般岗位。但是因缺乏一种科学的评估方法，评选的结果未能令人满意，在一定程度存在负面影响。
?? （2）部门系数根据当月考核指标完成情况上下浮动
?? 企划部应根据公司年度生产经营目标，将相关考核指标分解下达至有关部门，并对各部门实行月度量化考核，得出该部门当月的部门奖金系数。如航运部考核指标有：总毛利、营运吨天毛利、国内煤碳运输占有率、船舶保险费、货运质量、应收帐款平均周转天等，当月的部门奖金系数 = 基数2×部门绩效考核分；船管部的考核指标：营运率、修理费、燃油和润物料费、“内部租金”收入等。部门系数的考核分采用百分制，按考核项目分配某项指标的基础分，某项指标完成得出色可加分；反之则得不到基础分。
?? 为了使考核更具体、更合理、更到位，根据不同阶段管理的需要，航运公司应及时调整了各部门的考核指标，如原考核航运部的“国内煤碳运输占有率、船舶保险费”指标，被更换为“货运量、载重量利用率、内贸航线航行率”考核指标；船管部原有的考核指标“修理费、燃油和润物料费、内部租金收入”，更换为“租金实现面、租金实现率、成本控制实现面、成本控制实现率”。从考核“租金收入”到考核“租金实现面、租金实现率”的例子，体现了管理在不断的深入、不断地完善。
?? （3）个人奖金分配应与绩效考核结果挂钩
?? 各岗位的奖金系数，并不是每一个在岗人员的实际计奖系数，个人奖金系数是岗位系数与当月绩效考核分的乘积。关键岗位的人员全都实行量化的考核指标，如货主经理，量化指标包括当月货运量、船舶装载率、船舶在港停时、航次吨天毛利、应收帐款回收率等；船管部总管则考核单船成本、安全面、PSC、FSC检查结果等可量化指标。其他管理人员也按工作质量和工作数量考核综合得出月度绩效考核分数。个人绩效考核分采用百分制，类似部门绩效考核办法。
?? 由于奖金收入占了个人工资总收入的60%，活分配的比例相当大，充分调动了管理人员的积极性和创造性，员工士气高涨，工作效率较高，表明了公司的奖金考核办法具有激励性。
?? 2、建立事业留人机制
?? 较为丰厚的工资待遇曾经在一定时间内能很有效地激发员工的积极性和创造性，但随着时间的推移，现有的奖金分配水平对部分员工，特别是较具发展潜力的员工已不再具有吸引力，这部分员工更注重个人事业的发展和职位的升迁。
?? 按照激励理论，组织应根据员工的不同需要采取不同的激励手段。针对员工的不同需要状况，散货公司及时提出将员工个人事业的发展溶入到公司的发展中，提出了“培养好年轻的、安排好中年的”的人才管理理念。公司帮助每一个年轻的管理人员设计了个人职业生涯，使年轻人感到事业有了目标，工作自然更有了奔头。
?? 为了贯彻公司的人才管理理念，使员工队伍结构更合理、更具有战斗力，公司应通过竞争上岗，大胆起用年轻的有能力的管理人员到关键岗位和重要岗位，让年轻人在锻炼中成就事业，让公司在人才成长中不断壮大。同时，随着公司的不断发展，就业岗位也越来越多，年纪大能力相对较弱的管理人员也能得到妥善的安排。散货公司的发展壮大历程中，一大批有贡献的员工也亲身体验到事业的成就感和自豪感。
?? 3、用发展的眼光看待和解决激励过程中出现的新问题
?? 在激励机制的运作过程中不断涌现出一些新问题，如满足员工对收入增长的期望与控制人工成本不断增加相矛盾的问题。这是散货公司发展中的问题，是关系一个组织能否实现可持续发展的问题。只有公司的经济效益不断上升，增加员工收入的问题才能得到妥善解决。
?? 三、结论
?? 然而，没有完美的管理，只有不断完善的管理、不断创新的管理。在具体操作中如怎样做才能科学地界定关键岗位、重要岗位和一般岗位？笔者认为公司可采取当今人力资源管理的新方法—岗位评估，公开对所有岗位进行民主测评，并按测评得分高低排列出岗位一览表，从高分到低分划分关键岗位、重要岗位和一般岗位。通过这种公开、客观地岗位评估方法，评估结果公平度较高，定会得到绝大多数员工的认可，激励措施会更有效果。笔者相信，对于企业管理过程中不断出现的问题，只有通过不断的完善管理、创新管理来解决问题；只有依靠企业进一步的发展来解决问题。
（作者单位：福建厦门集美大学航海学院）