并购是企业扩大规模、增强竞争实力的重要手段，如果企业完全出于市场行为，并购的目的就是通过并购产生的协同效应实现财富与价值的增加。随着一浪高过一浪的并购高潮，并购整合也日益成为人们关注的焦点，而在并购整合系统中，战略整合首当其冲。并购使得企业内外环境发生变化，战略整合也就势在必行。
　　 所谓并购整合，就是并购双方在并购战略愿景的驱动下，通过采取一系列战略措施、手段和方法，对企业要素进行系统性融合和重构，并以此来创造和增加企业价值的过程。系统的并购整合内容包括：战略整合、管理整合、文化整合、财务整合等。 其中战略整合，就是指并购后企业战略方向的重新定位，是并购整合其它要素的先导，是企业适应环境变化的实现途径，是企业获得战略协同效应的保证。这关系到企业长远发展的方针和策略。
　　 对企业来说，并购本身是一种谋求长远发展的战略行为，但合并后的企业既不是原企业的“克隆”，也不是两企业的简单组合或叠加。实现并购事实上意味着一个新系统、新企业的诞生，这就必然要有新的战略。这种通过并购形成的新企业与一个新设立的企业的战略是不同的，并购后形成的新企业的战略是以并购各方战略的整合来确定的。
　　 根据美国汤姆森金融集团的最新数据，2006年全球并购交易总额比此前的历史记录——2005年的3.38亿美元增长30％，创下了3.6万亿美元的新记录。据英国市场调查公司Dealogic公司的统计，2006年全球并购总值则达到近4万亿美元，并购交易案件则达到31825件，也是历史最多。?根据亚商研究中心的统计，从1999年至2001年间，中国国内企业并购发生了1700余起，其所涉及的并购金额达1730亿元人民币；然而，与使人惊诧的金额巨大和数量众多的并购案例相比，企业并购的成功率却难尽人意，而且不断传出使人震惊的并购失败事例。
　　 据美国贝恩咨询公司的一项关于并购失败问题的调查研究结果表明：在失败的并购案例中，2O％发生于正式签订并购合约前，是源于对并购的准备不足而谈判破裂；80％发生在签约后的1—3年的整合期中，是因为整合工作开展不力。麦肯锡公司2003年的研究发现，并购成功率只有23%，失败比例高达61%。大多数公司并购以后失败的原因往往不在于并购本身，而在于忽略了并购之后的有效整合，尤其是并购后的战略整合，以至于我们经常看到并购使企业“其兴也勃焉，其亡也忽焉”的案例。那么如何才能做好并购战略整合呢？
　　 一、通过并购要达到实现企业发展战略调整目标
　　 任何一个企业所处的产业都有其寿命周期，任何一种产品也都有其生命周期，由于新技术、新产品和新材料的不断出现和创新，企业所处的行业可能由“朝阳产业”变为“夕阳产业”，企业生产的产品也可能由成长期或成熟期逐步转变为衰退期，与此同时，行业的竞争态势也会不断的恶化，企业往往会考虑逐渐退出这一行业，转向另一个新兴行业或者向所从事行业的上、下游延伸，那么一种直接、快速的方式就是通过企业并购。这时，在这种情况下，并购后企业发展战略整合的重点在于把并购方企业的资源逐步转移至目标企业中。近年来，我国企业也已开始以此为契机，进行战略整合，寻找企业发展的新机遇 。
　　 二、做好并购后的环境分析与战略的调整
　　 任何战略的制定都是依据现实条件下的外部环境和内部条件的有效匹配。当外部环境与内部条件中任何一个要素发生变化时，战略就需要重新修订。由于外部环境和内部条件的变化是永续不断的，战略的整合与优化就必然是永恒的。从这个意义上说，任何企业的战略都应该是一种动态的战略，都是在调整中实现优化的战略。
　　 并购行为使企业外部环境和内部条件的有效匹配被打破，战略整合成为一种必然。成功的战略是以现实条件下的外部环境和内部条件的有效匹配为基础的，但两者的有效匹配并非自动实现的，其中任一方面的某个因素发生变化，有效匹配都会被打破，战略就随之需要重新修订。并购行为改变了企业面对的内外部环境，打破了原有的有效匹配。企业的外部环境涉及政治、法律、经济、科技、行业内竞争对手的规模和数量等内容，企业的内部环境也包含了企业素质、企业文化、组织结构、产品的竞争地位、经济效益等多项内容。没有任何两个企业所面对的内外部环境会完全一致，更不可能有两个企业会拥有完全一样的资源，因此不会存在战略完全相同的两个企业。即使发生在同行业内两个成长过程和规模都十分相近的企业之间，并购行为也使企业的要素总量和市场竞争地位发生变化，相应地要求并购企业的战略做出适应性的调整。
　　 三、迅速建立一体化的企业战略
　　 毋庸讳言，并购活动进行之前，双方拥有不同的发展战略，只不过并购方的战略可能表现得比较明显，而被购企业的战略可能表现得不太明显或者已经落后。并购方通过吸收或购买其它企业，所产生的将是一个与原来各自独立的两个企业性质不同的、新的系统和经营组织，这个新组织必将确立和拥有一套适应新条件、新环境、与原有各自独立的战略不相同的新的战略方案和战略定位。并购使得新企业在市场竞争中所扮演的角色、所拥有的公众形象、所处的竞争地位等都会发生一定的变化，市场和公众对新企业的评价、看法以及预期也会有所改变，企业并购的战略整合就成为必然。首先应考虑新企业的定位和发展，重新审视和评价并购双方企业原有战略，以及新企业所面临的不同环境，来确定新企业的战略目标和战略方案，以及并购双方组织在执行新战略中的地位和角色安排。这种整合对合并的各方来说是各自战略的调整和融合。从整体出发，站在新公司的立场来考虑企业的战略定位，这时形成的一定要是适应变化了的企业内外环境的一体化战略。
　　 四、有效地在被收购企业中执行战略
　　 默瑟管理咨询公司(Mercer Management Consult．)通过自己的实践经验，为整合策略提供了更具体的指导意见。首先，并购战略意图要明确。为了吸收并购各方的资源，每一个重要的并购战略，在整合过程中往往需要重新定位，不要以为并购完了，也就用不着战略了。整个并购过程都需要战略的指导，要根据情况的变化不断修正战略。其次，对整合过程进行有效的安排。整合它们的结构、过程、系统和文化，然后，将所有这些部分统一按照战略意图进行安排。第三，快速实现资源转移。除此之外，笔者认为，要想在被并购企业中更有效地执行企业战略，应当注意：
　　 （一）确定专人和专门机构实施整合
　　 并购整合是一项需要认真、仔细、缜密进行的工作，绝不能将其视为一次性工作而疏忽大意。按此思路，应确定专门的机构、专门的人员来参与并购整合的全过程。1.任命专职整合经理。20 世纪 90 年代，西方企业发现让专人负责管理整合可以大大提高整合的效率和质量，1994 年以后，以通用电器为代表的许多企业，正式在目标企业中设立了整合经理这一职务。整合经理在整合战略中发挥着重要的作用，即中枢神经的作用。在并购双方企业之间，他起着桥梁作用，传递并购企业的理念，推进整合进程。2.设置专门工作机构。并购企业需要单独组建一个整合工作领导小组，小组成员由并购双方企业内部选聘得力人员和委托的中介机构共同组成，承担整合战略全过程的操作。该执行机构直接向并购企业的最高管理层负责，组织、策划和领导并购整合管理的全部运作过程。
　　 （二）重视建立并宣传新企业远景目标
　　 为并购后的组织建立清晰的企业远景与目标是保证并购成功的关键要素之一。因为并购使人们突然脱离了原有的轨道，失去了明确的目标。迷茫、无所适从会让他们的行为偏离企业的战略目标。在整合的过程中，不断地向员工系统地陈述企业远景，使得他们可以着手去做。在陈述中应为合并企业建立核心原则，确定各种可以考核的目标，同时在全体员工中营造紧迫感和目标感。用企业远景来告诉员工，什么会改变，什么不会改变。更为重要的是，运用企业远景来凝聚企业内部的所有管理者，从而有效地实施企业战略。
　　 （三）加强并购双方的沟通
　　 要在并购企业中执行战略，首先应让被并购方了解战略。从某种意义上说，整个并购过程都与沟通有关。并购者与被并购者的信息传递，领导者与下属的感情联络，控制者与被控制对象的纠偏检查，都与沟通相联系。在战略执行中的沟通，要求并购企业的管理层必须让新企业的全体员工知晓、接纳企业战略意图，在对新组建的企业有了全面了解的基础上，制定出详尽可行的整合战略，通过正确的沟通把有关的战略决策准确地传递或交换给目标企业。要实现这种沟通，就必须在并购双方员工中建立能共同联结和理解的信息。
　　 要实现这样的效果，应做到：1.并购双方的对话和讨论应建立在平等尊重的基础上，特别是并购方的管理层应以诚恳和坦率对话态度，尊重和重视被并购企业管理层的观点和建议；2.通过多次反复，传递并反馈信息，使发出的信息能被正确地理解；3.在新企业中建立一个纵横交错的信息传递系统，使信息能够自上而下和自下而上进行有效地传递，同时还要尽量缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，以保证信息的畅通无阻、及时和准确；
　　 （四）以最短时间完成并购整合
　　 在并购整合过程中，速度与风险是紧密相连的。因为速度越慢，即整合过程越长，就意味着企业离开正常业务轨道的时间越长，不确定性越大。这些不确定性会对员工的士气、工作效率和客户的信任、供应商的心态产生极大影响，使得失去员工、客户与供应商的危险也越大。这些不仅会引起巨大的、直接的整合成本，而且存在潜在的风险和损失，如资金的时间价值、人心涣散所引起的信任度降低等等。所以，并购伊始，就应传达一种紧迫意识，表明新体制的效率导向，如一些管理措施就应体现出收购方对进度的要求。快速完成整合过程对贯彻新企业战略是很重要的。
　　 总之，在企业并购后，坚持以市场为导向，以制度创新为基础，以技术创新为手段，平稳迅速地完成人力资源整合、企业文化整合等系统性的整合，形成新的商务模式及其支持体系，从而系统性地大幅度提升企业价值及经营管理能力，是并购整合中的企业要实现的最重要目标