高校后勤集团社会化改革战略制订_论文发表网-光明论文中心

战略制定是指战略规划或长期计划，涉及使命、目标、战略和政策的形成，是找到内部与外部优势之间的战略匹配过程。高校后勤的生存环境同样包括外部和内部两个方面的环境，因此在高校后勤战略制订中需要结合两者优势，最终实现高校后勤改革社会化的目标。
　　一、高校后勤外部环境分析。
　　 1、从国家层面上看，随着高等教育事业的不断发展，国家对高校后勤工作列入重要议事中。至今为止，教育部经国务院批准，已召开了4次全国高校后勤社会化改革工作会议。

论文百事通

国家领导人在会上做了重要讲话和指示，提出了高等学校后勤社会化改革的方法与步骤，为高等学校社会化改革提出了要求，指明了方向。国务院办公厅与2001年1月转发了教育部等六部委《关于进一步加强高等学校后勤社会化改革的意见》，对全国高校后勤社会化改革工作做了总动员和全面部署。国家税务总局发出《关于高校后勤社会化改革有关税收政策的通知》，对从高校行政部门分离出来的具有法人资格的实行独立核算的后勤经济实体提出了八条税收减免方面的政策。国务院成立全国高校后勤社会化改革部际协调办公室，及时了解、检查全国高校后勤社会化改革的进展情况，总结推行各地的成功经验和做法，掌握和研究社会化改革过程中出现的新情况和新问题，表明了中央和国务院抓高校后勤社会化改革的魄力和决心，为调整高等学校后勤社会化改革出现的社会效益和经济效益之间的矛盾，实现学校乃至社会稳定起到积极的作用。
　　 2、从高校来看，经过5年以社会化为目标的高校后勤改革，各高校都取得了丰富的经验，并形成了多种改革模式。如“强化政府主导、突出规范剥离”的上海高校模式；实施“小机关、多实体”体制，调动多方积极性的苏州大学模式；实施“小机关、大实体”，迅速壮大后勤实体力量的浙江大学模式；“外化、内化、互化”并举，探索中小规模高校后勤社会化途径的南通师院模式等，为进一步推进社会化改革打下了坚实的理论基础。作为高校后勤的承办方——高校，愿意突进后勤社会化改革，以便利用更多的资源、精力做好教学和科研工作。
　　 3、国家社会经济不断发展壮大，GDP逐年增加，“小康社会”的提出为社会第三产业的发展提供了更加广阔的前景。随着第三产业的兴起并不断壮大成熟，为高校后勤社会化改革提供了技术支持和实力保障，有许多行业正在或已经由社会来承担和经营，有许多社会企业已经形成自己的品牌，独占一方市场；后勤职工开始提高认识、转变观念、适应形势，对改革的心理承受能力和经济承受能力大大增强。
　　 4、高等教育招生规模不断扩大，新校区的建设，为高校后勤实体提供美好的前景和广阔的市场。
　　以上可以说是高校后勤改革面临的外部机会，但是，在看到机会的同时，我们也要看到高校后勤也面临着外部环境的威胁。国家优惠政策是有时间限制的，如果后勤实体没有发展成型，就失去保障，无法快速融入社会第三产业。更何况社会上第三产业有资金和技术等优势，随时有进入高校市场的可能。特别是在扩招、新校区建设中，跨国公司、投资机构也急需进入高校市场。学校看到社会企业愿意进入高校市场，愿意开放校内市场并由此甩掉后勤包袱，以便集中精力抓教学、科研。另外，教育时常的公益性以及稳定压倒一切的政治要求，都使得高校后勤实体不能向社会企业那样追求利润最大化，并且必须兼顾经济效益和社会效益双丰收。
　　二、高校后勤内部环境分析
　　高校后勤内部环境同样具有优势和劣势之分。从优势来看，首先，各个高校熟悉自己的后勤企业，多少都具有渊源关系，并且高校后勤实体有较高的可信度和稳定性，所以学校愿意将许多后勤业务交于自己的后勤企业管理。高校后勤企业熟悉高校后勤市场，自我发展、自我改善能力不断增强，服务设施有了极大的改善，高校后勤职工熟悉高校的人文环境，有丰富的后勤工作经验，也安心后勤工作，并且通过这几年改革，职工的思想素质与业务素质都得到提高，服务意识增强，思想观念在改革中发生了较大的转变。可谓是“天时、地利、人和”。其次，许多高校的后勤实体已经实行企业管理、自主经营、独立核算、自负盈亏的模拟运行机制；后勤实体干部在校内采取竞争上岗，双响选择，为成立实体法人奠定了理论基础。有的高校后勤实体使用的国有资产已经按照国家规定进行清产核资，登记造册，明确产权关系，把管理权和使用权分开，以零租金、低租金租赁给后勤实体使用，确保后勤实体国有资产的保值或增值，为成立后勤法人实体在资产方面开辟了渠道。
从劣势来看，主要有许多高校成立的后勤实体还不是社会法人，没有独立性，在组织人员、融资、开展业务等方面仍受到所在学校的制约。成立的高校后勤实体仍按学校计划运作，没有资金积累，经济实力不足；职工思想观念滞后，知识陈旧，等、靠、要的思想严重，且工资福利待遇较高，与社会同类企业相比，使用成本过高。后勤实体内的设备陈旧，技术落后，服务质量和档次不高，改拨款制为收费制，操作过程不顺。后勤实体内部业态呈条块状割据状态，难以进行资源整合和发挥规模效益。
　　三、高校后勤社会化改革战略制定
　　从以上分析可以知道，尽管高校后勤改革这几年取得了很大的成绩，但总体各地高校后勤社会化改革发展还是不平衡的。部分高校后勤实体已成功转制为现代企业，进入良性循环的发展轨道。这种现状多发生与沿海经济发达地区和体制机制较新的民办高校；还有部分高校按照三年规范剥离的原则要求，部分高校设立一定过渡期，逐渐实现社会化。其后勤实体也大都实现了向规范的现代企业转制。这种现状多体现在基于后勤改革问题多、难度大的学校；另外还有部分高校受经济等条件的限制部分高校放缓后勤改革速度，形成由学校学校主导并管理的社会化后勤。这一部分学校主要集中在西部经济相对落后地区。
　　各高校在后勤改革进程上的不同发展水平以及不同改革模式在某种程度上制约了改革的深入发展，改革在实践上和理论上都进入了一个相对缓慢发展的间歇期。因此在整个十一五规划期，高校后勤如何制订好战略计划，不仅对后勤改革而且对高校的整体战略都起着非常大的作用。
　　 1、以科学发展观作战略制订的指导，引领改革深入进行。
　　在党的十六届三种全会上，围绕着全面建设小康社会的根本任务提出了要坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观这样一个重要问题。落实到高校后勤社会化改革的问题上可以发挥出重要的指导作用。因为要明显提高全民族的思想道德素质、科学文化素质，要形成比较完善的现代国民教育体系、科学和文化创新体系，就离不开高等教育事业的兴旺发展。高校后勤作为高等教育事业的一个重要组成部分和保障体系必须对此有明确的认识，抓住机遇，与时俱进，随势而上，树立和落实全面、协调、可持续的科学发展观，以解决好当前高校后勤社会化过程中面临的各种矛盾和问题。
　　 2、分析利弊，统筹兼顾，制订科学的发展战略。
　　科学发展观的根本任务要求是要坚持统筹兼顾，就是要兼顾各方面的利益，全面地协调不同的利益群体和各方面的利益关系，使之能够达到相对平衡。在后勤社会化改革中落实科学发展观的一个重要问题就是要将后勤事业发展列入高校整体、协调发展的全局来统筹考虑和部署。在战略制订中要分析各方面的问题和矛盾，找到协调、平衡各方面利益关系的正确的办法，以形成合力，来共同推动改革的深入进行。高校后勤战略制订的最终目标就是实现社会化改革。根据我们前面内外环境优劣分析，可以的出四种不同的战略计划，具体分析如下：
　　第一种，内外环境均为优势。这应该是最理想的战略，通过利用公司优势并抓住机会而产生战略。在高等教育体制改革和后勤社会化改革方面，国家及有关部委出台了许多有利和优惠的政策，要求高校后勤尽快实现与母体高校的规范“剥离”；各高校也在后勤社会化改革方面采取相关优惠措施（如资金、房屋、设备管理，老人老办法，新人新办法等），在校内建立规范的后勤市场，形成竞争机制。学校后勤在“剥离”出来的资金、设备、人员基础上注册后勤服务公司，成立法人，按照自主经营、独立核算、自负盈亏的运行机制运作，快步壮大队伍、快步提升经济势力，即可服务校内市场，又可服务校外市场，与社会第三产业公平竞争，实现高校后勤社会化改革。
　　第二种，内优外劣。本战略是利用公司优势躲避外来威胁而产生的战略。现在的后勤公司在学校信誉度比较高，占有一定的后勤市场和资源，并且有一些经验丰富、熟悉学校环境和人文环境、主人翁精神比较强的老职工，利用合作、协作、承包等契约方式，吸引社会上的人员、资金、队伍参与高校后勤服务，实现双赢。是在学校统一管理下，利用社会力量的一种战略，现在部分学校在采用，不能实现后勤社会化改革的真正目标。
　　第三种，内劣外优。是力图通过克服自身弱点利用机会的战略。在高校后勤现有条件的基础上，加强管理，努力学习，提高管理队伍和工作队伍的素质，强化激励机制和措施，提高工作人员的积极性、创造性，以适应新形式、完成新任务，这是现在大部分高校普遍采用的一种战略，也是属于学校统一管理，不能实现后勤社会化的改革目标。
　　第四种，内外均为劣势。是为了使劣势最小化以躲避威胁而制订的防守性战略。在高校后勤现有条件的基础上，将一些技术含量高、难于管理的服务项目让社会有势力的公司来做，自己做一些力所能及的工作，使损失达到最小。如将电信、基建、网络、天然气、有限电视等外包就是这么一种战略。
　　总之，通过战略制订论证，我们可以的得出这样的结论，要实现社会化改革的最终目标，就必须采用第一种战略，这是一种发展战略，利用国家政策和社会经济高速发展的绝好时机，发挥自身优势，主动出击。但我们还要看到由于高校后勤工作内容杂、业务多、涉及面广，所以，同时还要借鉴其他几个战略的优点，形成组合战略。即“政府和学校建立特区，在学校内部形成规范的后勤市场和竞争机制，学校后勤注册公司，实现规范化剥离”战略模式。