一．平衡计分卡的提出
　　 20世纪90年代，哈佛商学院的罗伯特卡普兰教授（Robert S. Kaplan）和诺顿（David P. Norton）在《哈佛商业评论》上发表《平衡计分卡：驱动业绩的评价指标体系》（1992）、《平衡计分卡的实际应用》（1993）和《平衡计分卡在战略管理系统中的应用》（1996）提出并发展了一种全新的管理工具：平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC）。《平衡计分卡——化战略为行动》（1996）和《战略地图——化无形资产为有形成果》（2003）进一步拓展了平衡计分卡的应用领域，提升为战略管理的理念和工具。平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面的，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。 安然的突然崩溃，从反面论证了只注重财务指标给一个企业（组织）带来的致命伤害。正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、内部流程、顾客和财务。
　　 二．平衡计分卡的四个指标体系
　　 平衡计分卡主要包括两大指标体系：财务指标和非财务指标。区别传统的绩效考核工具，主要凸显在非财务指标体系上，即：顾客指标体系，内部流程体系和员工学习和成长指标体系。
　　 1．财务指标体系
　　 以财务为核心，就是在业绩评价过程中，要从股东及出资人的立场出发，树立“企业只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足与发展所需要的资本”的观念。从财务的角度看，公司包括“成长”、“保持（维持）”及“收获”三大战略方向；与此相配合，就会形成三个财务性主题：“收入成长及组合”、“成本降低——生产力改进”、“资产利用——投资战略”。企业应根据所确定的不同的战略方向、战略主题而采用不同的业绩衡量指标。因为企业所重视的战略方向及战略主题不同时，其财务面的衡量内容及重点就会发生变化。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益。如当公司立足于“成长”战略而追求“收益与组合”的主题时，其重视的指标就应当为“新产品（服务）及新顾客的收益百分比”。当重视生产力的提高时，可能选用的指标为每位员工创造的收益。
　　 2．顾客指标体系
　　 以顾客为核心所设计的平衡计分卡包括以下五个方面：市场占有率、顾客的获得、顾客的保持、顾客满意度及顾客获利能力，且每一方面都有其特定的衡量指标。顾客因素在平衡计分卡中占有重要地位，因为如果无法满足或达到顾客的需求时，企业的远景及目标是很难实现的。亨利•福特说，“如果我想办的企业无法以满足大众的利益而去经营的情况下，我宁愿不去办这个企业。……，光辉的前景只是对那些全心全意去为大众服务，竭力去做好生产上的每一件事的企业展现的。”只有着力于服务，顾客满足了，我们才能赢得市场，才能在竞争中取胜，而作为一种结果，财源则滚滚而来。所以，我们必须考虑顾客的反应，考虑顾客的满意度等指标。
　　 3．内部指标体系
　　 通常说来，企业内部的业务包括以下三个方面：（1）革新过程；（2）营运过程；（3）售后服务过程。企业因资源有限，为有效地运用和发挥内部资源及过程的有效，首先需要以顾客的需求和股东的偏好为依据，需要重视价值链的每个环节，设法分析企业的优势在哪里，向哪个方发展，如此才能创造全面和长期的竞争优势。
　　 4．员工学习和成长指标体系
　　 平衡计分卡中的设计体现了以学习和成长为核心的思想，将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度的增长等指标，以考核员工的才能、技术结构和企业组织文化等方面的现状与变化。如果企业改善了这些方面，则员工的潜能就可能得以充分发挥，而企业的技术结果就会进一步得到提高，企业的组织文化氛围就会向更好的方向发展。对员工学习和成长指标的关注，与未来组织的学习型趋势相符，也是对21世纪企业之间竞争的焦点——人力资源的竞争——的积极应对。
　　 总的来看，平衡计分卡的四个指标体系的相互联系性（见图1），及其内在逻辑关系实际上是建立在一连串的假设问题之上。即：
　　 如果我们有出色的员工，那么内部运作、服务及产品质量就会提高；
　　 如果服务及产品质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高；
　　 如果消费者的忠诚度提高，那么财务回报就会提高。
　　 三．平衡计分卡平衡了什么？
　　 具体地讲，平衡计分卡在以下几个方面发挥了传统方法所不能起的平衡作用：
　　 1．外部和内部之间的平衡
　　 平衡计分卡将评价的范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客；同时以全新的眼光重新认识企业内部，将以往只看内部结果，扩展到既注重结果同时还注意企业内部流程及企业的学习和成长这种企业的无形资产。因为企业的成就主要由外部来衡量。
　　 2．结果和过程之间的平衡
　　 企业应当清楚其所追求的成果（如利润、市场占有率）和产生这些成果的原因——即动因（如新产品开发投资、员工训练、信息更新）。传统意义上的考核只关注财务这个结果，而不重视导致这个财务结果的行为和过程，这样，很容易会掩盖或忽视一些真正重要的问题，也容易滋生管理人员的短期经营行为，不利于组织长期目标的实现。平衡计分卡正是按照因果关系构建的，同时结合了指标间相关性。
　　 3．定量和定性之间的平衡
　　 定量指标（如利润、市场份额、成本）所具有的特点是较准确，容易衡量，具有内在的客观性。从管理逻辑严谨的角度看，定量管理具有相当的优势，这也是传统注重定量管理的最主要原因。而且，从管理实践看，定量管理现在成了一种“时尚”，任何一种管理理念和方法，最终都必须回答一个能否量化，多大程度上量化的问题。
　　 从另一个角度讲，定量数据大多基于过去的事件而产生，与它直接相联系的是过去，因此，定量数据的分析需要以“趋势可预测”为前提条件。而我们都知道，管理决策的科学性和准确性原则之一就是要体现向前看的决策理念，很多时候，我们不应该受过去（历史）的影响。但目前企业所面临的未来越来越具有不确定性，导致基于过去对未来所做的预测其实际意义趋于递减。而定性指标由于其具有相当的主观性，所以往往不具有准确性，有时还不容易获得，因而在应用中受到的重视不如定量指标。但这并不影响定性指标的相关性、可靠性，因为，定量指标的确定与选择最终都必须通过主观做出。平衡计分卡正是综合了定性指标和定量指标，使评价体系具有新的实际应用价值。
　　 4．短期目标和长期目标之间的平衡
　　 一般来讲，企业都应该首先提及其长期目标，因为，长期目标回答了企业能否长期生存的问题。但是，由于现代企业面临的环境特点（主要表现为变化太快），以及企业制度的特点（主要表现为所有权和经营权的分离），使得企业经理层会更多的去关注短期目标，有些时候，甚至是牺牲长期目标来满足短期目标的实现。正如德鲁克所讲，管理者常常会面临一个困境：一方面，组织要求管理者做到有效性，另一方面，又常常限制或约束管理者做到有效性。平衡计分卡的提出恰恰可以较好地解决这个困境，因为它正是根据这一情况的而设计的，它完全能够使企业了解自己在未来发展的全方位的情况。
　　 四．平衡计分卡热潮下的冷思考
　　 平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“75年来最伟大的管理工具”。在国内外掀起了平衡计分卡的浪潮。此时此刻，计分卡的创始人之一卡普兰教授却说：尽管世界500强企业有80%以上都在使用平衡计分卡，但一半以上都是用错的。卡普兰教授的话值得我们深思。从另外一个数据看，70％以上的公司反对使用非财务指标。这些公司（或组织）显然不适用平衡计分卡，主要原因可能有：
　　 1．企业没有战略。平衡计分卡是为企业战略服务的，当企业并没有形成明确合理的企业发展战略情况下，实施平衡计分卡无疑是缘木求鱼。
　　 2．把平衡计分卡局限于绩效考核。平衡计分卡它是一个全新的理念，是一个系统的工具，它如同全面质量管理。平衡计分卡是一种战略管理工具，它控制的是企业战略的实施过程，它平衡着企业的各个经营方面，保证企业不走向单纯追求财务指标控制决策的误区。在保证企业战略实现的过程中，它从客观上反映了企业经理人的素质。但不能局限于绩效管理功能，从而作为单纯的考核工具来应用，要知道，任何一个管理理念或工具都不是目的，而是一种手段。平衡计分卡的实施，是为了更好的提升企业的业绩，而且是从战略的角度出发，并逐渐贯穿到整个管理体系之中，成为战略管理的基石。
　　 3．欲速则不达。平衡计分卡是一个长期的系统工程，一般来说，需要花几年的时间才能建立和完善平衡计分卡系统；系统指标分解的量会很大，这里需要企业信息系统的支撑。而每个指标的信息均需要不只一个员工的参与，也不止于一个部门，所以，平衡计分卡要求企业的基础管理水平较高，要求人力资源、财务、技术、营销、行政协调，只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。另一方面，由于市场竞争激烈，企业往往会表现出急功近利的心态。对于这些企业还是不要采用为好，要知道，“心急吃不了热豆腐”。
　　 管理大师彼得•德鲁克认为管理是一种文化，管理受到而且应该受到文化的影响。“管理虽然是一门学科——一种系统化的并到处适用的知识——但同时也是一种“文化”。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并植根于一种文化（一个社会）、一种价值传统、习惯和信念之中，植根于政府制度和政治制度之中。管理受到——而且应该受到——文化的影响；但是另一方面，管理和管理人员又影响文化和社会的形成。”
　　 杰克•韦尔奇在他的自传中阐述GE绩效管理的成功经验时，说“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石，我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线”。事实上，我们只是看到了“活力曲线”在GE的成功，并不知其全部。所以，当我们想当然的认为“活力曲线”能给我们带来同样的成功，而结果常常事与愿违，…… 出现“水土不服”，就不难理解了。
　　 尽管平衡计分卡被誉为“75年来全球最伟大的管理工具”，尽管掀起了全球的浪潮，我想说得是，我们真的准备好了吗？