作者： 文/陈 芳
一、企业实施ERP的现状
1、企业对ERP存在不同程度的认识
许多企业都已经已是到变革的重要性，也存在通过引进技术来规范和完善管理方面的需求，但是仅仅只有部分企业正确认识ERP的本质、价值和效用。有的企业认为上ERP就是购买一套软件，在实施ERP的过程中，过分强调技术的主导作用，却忽视技术和管理因素的融合，有的企业对ERP的态度过于乐观，认为ERP能帮助企业解决在信息化进程中所出现的各类问题，也有部分企业不满于ERP在企业实施的现状而对ERP抱有悲观情绪。企业对ERP缺乏充分的认识，已成为实施ERP过程中的一大障碍。
2、ERP成功率较低
据AMR（先进制造系统研究机构）预测，全球ERP市场在近五年内将以年综合增幅37%的速度发展，全球500强企业有90%实施ERP，在国内大中型企业用户已有2000余家，但是ERP实施成功率极低，美国的成功率大概为45%，中国大概为20%。剖析企业ERP系统建设失败的原因，除了与技术因素和管理因素相关外，还与ERP项目实施因素有关，提高ERP实施的成功率当前企业需要重点解决的问题。
3、中小型企业是ERP建设的薄弱环节
由于企业对ERP存在不同的认识，它们对ERP的需求有的表现为现实需求，有的则处于潜在需求阶段。当潜在需求转变为现实需求时，企业才会通过市场途径来选择ERP软件，而引导企业将潜在需求转变为现实需求是受多种条件制约的。企业比较关心的两个问题是ERP的价格以及ERP应用后对企业产生的效益，如果价格过高，资金承受能力有限的中小型企业就会望而却步，而目前ERP建设的成功率较低，更使得大多数中小型企业对ERP的投资价值持谨慎怀疑态度。目前国内的ERP用户主要是国有大中型企业与外资企业，中小型企业是ERP建设的薄弱环节。
4、ERP在企业的应用处于较低层次
ERP在企业的实施可以分为三个阶段：第一阶段是指企业开展了前期工作，进行了总体规划，整合了基础数据，能实现主要业务数据的集成和共享，计划的编制由手工完成逐步向计算机辅助完成转变；第二阶段指企业在第一阶段的基础上，在库存管理、采购管理、订单管理以及材料用量管理等方面进行了部分系统模块的应用，通过计划与部门及资源间的配合，帮助企业控制成本和降低风险；第三阶段的企业是在前面两个阶段的基础上，把车间作业计划、销售、财务纳入系统，向能力需求计划扩展，形成MRPII或ERP，促进企业提高收入、改善利润，并大幅提高竞争力。目前我国只有少数企业处于第三阶段，大部分企业处于较低层次的应用。
二、企业实施ERP所存在的问题
1、企业管理工作与所引进的软件不相适应
ERP是市场经济的产物，是在西方发达国家企业管理管理的基础上产生的，其实施需要与之相配套的管理和技术环境，但我国企业管理工作并不能与所引进的软件相适应。有些企业领导人害怕ERP的实施所引起的管理变革会使其丧失部分既得利益，而对先进的管理模式及技术的应用产生抵触情绪。而且企业的生产运行不规范，在基础数据的准备方面，数据的完整性和准确性不够，难以满足ERP运行时对基础数据的要求。从整体上看，我国企业不论是在市场环境、文化背景、思维习惯方面，还是在管理模式、组织结构、工作方式上均与国外企业存在明显的差异，企业现有的经营管理活动并不能满足ERP运行的要求。
2、忽视对管理人员和业务人员的培训
由于历史原因，我国大多数企业信息化水平较低，管理人员的整体素质不高，在ERP实施过程中，缺乏相应的经验和技术。有些ERP厂商在向企业推销软件产品时，纯粹是从商业的角度出发，而不考虑产品是否适合在企业应用，企业员工又对新思想和新技术知之不多，致使ERP实施后难以达到厂商所承诺的效果。成功实施ERP是建立在管理变革的基础 之上的，企业有必要对管理人员和业务人员进行专业和业务知识的培训，同时还要为他们补充ERP软件原理及功能方面的知识，将ERP中所蕴含的先进管理理念为广大员工所接受，并运用到企业经营和管理实践活动中。
3、ERP软件商的服务水平不高
早期国内企业实施的ERP大多是国外的软件，我国企业在引进国外软件的过程中，出现水土不服现象，尤其是内资企业，绝大多数实施ERP都是以失败告终，失败的原因之一就是缺乏本土应用经验和专业实施人员。经过多年的发展，国内外的软件公司已经积累了丰富的应用经验，但专业实施人员的匮乏降低了ERP软件商的服务水平。特别是近几年ERP在我国的应用进入繁荣期，ERP厂商之间展开激烈竞争，导致ERP的价格持续下滑和人才的流失，虽然ERP应用的门槛在降低，但项目实施服务水准却下降，许多成功实施ERP的企业还处于初级应用水平。如果ERP厂商不能保证有专业实施团队作后盾，不能针对企业的行业特性来满足其个性化需求，ERP的应用效果将远不如预期的好。
4、项目实施过程中缺少必要的管理和技术支持
ERP的实施不仅涉及技术问题，更多的是管理问题，由ERP厂商来负责项目的实施，其优势主要体现在技术方面，而在实施过程中涉及的管理体制与模式的变革以及业务流程重组等问题，均不是ERP厂商所擅长的领域。并且如果没有来自第三方机构的技术支持和项目监理，ERP厂商将难以与企业密切配合，最终使企业蒙受损失。ERP实施过程中缺少必要的管理和技术支持，在一定程度上制约了ERP在企业的成功实施。国外企业在实施ERP时通常会请专业化的咨询顾问公司来帮助实施，像SAP、Oracle等ERP厂商和德勤、普华永道、埃森哲等咨询公司结盟，共同参与ERP的实施。在我国咨询机构所提供的专业化服务尚未得到足够的重视，而高昂的咨询费又使得企业难以承受，建立企业、ERP厂商和咨询机构三方合作的实施体系，还有很大的发展空间。
三、企业成功实施ERP的对策
1、进行可行性分析，确立合理的项目目标
在企业上ERP项目之前，必须进行可行性分析，它是企业成功实施ERP的重要前提。一方面它能使企业加深对ERP的认识与了解，另一方面便于企业明确自身的需求并作出清晰而合理的定位。可行性分析的内容包括经济可行性、技术可行性以及管理机制与组织行为的可行性进行分析，可行性分析的结论将影响企业的决策，也直接关系到ERP项目的成败。有些中小型企业ERP项目的失败正是由于盲目投资造成的，企业对自身及外部环境认识不够，有的不具备上ERP的条件，却随大流跟进ERP项目，有的具备上ERP的条件，但没有掌握好时机，仓促实施，最终的结果是增加了企业的成本，收效甚微。不进行科学的可行性分析，将无法保证ERP的成功实施。在可行性分析的基础上，企业应从实际需求出发，确立合理而可行的ERP项目实施目标，包括远期规划、近期目标、预期收益、实施周期等，为ERP立项后的项目选型提供依据，也为ERP项目的实施指明了方向。
2、组建项目团队
ERP的实施是一项复杂的系统工程，人是保障ERP成功实施的重要因素。有人将ERP比喻成“一把手工程”，在ERP实施的过程中，必须得到高层领导的支持，因为ERP的实施涉及企业战略、流程重组、资源整合、利益调整等方面的内容，缺乏高层管理者的支持，将难以保证ERP的实施与企业的发展战略和经营目标相融合。仅有领导的重视和支持是不够的，ERP的成功实施还必须有组织上的保证，即组建项目团队，由实施企业与软件公司的有关员工组成，成立实施领导小组、实施小组、软件公司项目组，必要时也可聘请专业咨询公司的咨询顾问参与其中。实施领导小组以企业领导为首，从IT技术的应用和企业经营战略出发，提出实施ERP的目标和要求，实施小组由具体业务部门的骨干组成，具体解决实施过程中遇到的各类问题，软件公司项目组由系统分析员、程序开发人员、数据库设计人员、系统实施员等技术人员组成，负责企业员工的培训，并指导企业规范化的实施。需要指出的是，项目小组成员要保持相对的稳定性，尽量避免人员的流动，否则会给项目带来负面影响。
3、选择合适的软件供应商和实施伙伴
近几年来ERP厂商之间的竞争日趋激烈，主流厂商的ERP软件产品也日趋成熟，企业在选择ERP时有了更多的可供选择的对象。目前的ERP厂商可以分为国内和国外阵营，以用友、金蝶为代表的ERP国内厂商，在成为财务软件领域主力厂商后，?大力开发和收购ERP系统，以SAP、ORACLE及微软为代表的国外ERP厂商，拥有较丰富的实施经验和比较成熟的实施队伍，通常国内企业对国内ERP软件的认可度较高，而外资企业对国外ERP软件的认知度较高。企业在选择ERP时，除了关注ERP厂商的综合实力、产品的性能以及已经成功应用的企业或领域外，还须考察ERP厂商的实施能力及实施队伍的建设，更为重要的是应充分结合企业的实际情况，依据企业的战略规划和近期目标，选择最贴近企业现实需求的产品。ERP软件最终是要应用到具体的业务部门，因此在选择ERP软件时最好有业务部门的管理人员参加。有些企业在应用ERP软件后可能会进行二次开发，企业在进行选型时还须考察ERP软件的开放性、可扩展性和持续发展性。
4、引入专业化的项目咨询和监理
企业实施ERP并不是简单地上一套软件，也不是用新技术去重复人的手工劳动，而是将先进的管理思想和管理模式与信息技术相结合，并应用在企业经营和管理活动中，同时企业实施ERP项目的周期长、风险高，投资较大但成功率偏低，因此在企业实施ERP的过程中，必须引入专业化的项目咨询和监理，才能保证ERP按期保质保量的实施。引入专业化的项目咨询和监理也是企业信息化建设的大势所趋。安达信、普华永道等等国际公司借助原有咨询业务的优势，纷纷实施SAP、ORACLE等大型ERP系统，业务方面取得了可观地增长，国内的汉普咨询公司通过BPR（业务流程再造）与国外ERP系统的结合，业务规模得到迅速发展，它们提供的专业化咨询服务逐步等到了企业的认可。正是由于专业化咨询机构的介入，能避免由于企业与ERP厂商之间的信息不对称对企业所造成的损失，更为重要的是咨询机构能站在客观而中立的立场，从企业的实际情况出发，帮助企业进行整体规划、选型招标、实施监理和验收评估，从而降低企业投资ERP的风险，并使企业在实施中少走弯路（作者单位：江汉大学商学院武汉市制造业战略与发展研究所）
