摘要：对于房地产工程管理来说有很多的重点，比如充分发挥监理公司作用、严格服从规范要求施工等等，都值得我们专业工程师及管理人员进一步探讨。
关键词：房地产，工程管理
我国房地产已经进入了品质竞争时代，谁在项目管理上做得更好，谁的赢面也就大一些，房地产企业必须具有三大系统运作保障：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制机系统，动态投资控制系统，这也是一个房地产企业必备的基本功，这样才能形成竞争优势。
一、房地产开发项目管理成功的关键
房地产企业要建立健全了三大系统动作保障即：ISO9000质量保证体系，网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统，它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标与同行业领先水平。一支队伍和三个系统：在产品设计、成本控制和施工质量上达到一流水准。房地产企业要拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍，这是房地产企业最宝贵的资本，要实现上述目标首先要靠企业自身下狠工夫。
ISO9000质量保证体系的实施，使房地产企业对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全，经过运行，保障了开发工程快捷、有序地进行，使之发挥重要作用。动态投资控制系统采取限额设计的方法，在开发过程中严格控制总指标，有效降低成本，保证取得最大利润。
1.设计、管理与战略伙伴的选择。在设计上，房地产企业的设计师要精益求精，对方案不断进行深加工，以达到最好的效果。
2.在管理上，加强中间管理力量。房地产企业还要在各有关专业找到了比较好的合作伙伴，这也是实现目标的有力保障。
二、房地产开发项目管理阶段分析
对于作业管理入员来说，大型工程是艰难的桃战，经常是一次性的，风险很大，如果工程现划不妥，那将使成本超过预算，浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误，而且管理不善将使企业破产。
那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部要专门设立项目组来处理此类工作，项目完成后，该组织可以解散。大型项目的管理由三个阶段组成：
第一阶段、项目规划。该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时，能继续顺利地进行现行的计划。
项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。
第二阶段、项目排程。项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。第一是所有的活动都已经过规划。第二是生产次序已作说明。第三是活动时间估计已作记录；第四是总的项目时间已经形成。
总之，不论项目管理人员采取何种方法，项目排程可以实现以下目标：第一是显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系；第二是确定活动之间的先后次序关系；第三是鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计；第四是确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。
第三阶段、项目控制。与任何管理系统的控制一样，大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划，以及有能力资源调配到最需要的地方。
三、掌握房地产项目管理工具
1.计划评审技术和关键路径法。用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如：针对实施项目管理有关的设计、方案优化，使项目各项工作可预见，可预控。计划评审技术和关键路径法很重要，因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下：整个项目什么时候完工；项目的关键活动，即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么；哪些是非关键活动，即使不能按时完成也不会延误整个项目活动；项目在某个具体的日期前完成的概率是多少；在任何一个特定的日子里，项目是否如期完成、落后于计划或提前完成；在任何一天，实际开支是否多于、小于或大干预算开支；是否有足够的资源以按时完成项目；如果要在较短的肘间里完成项目，以最小成本完成任务的最佳方法是什么等等。
2.计划评审技术和关键路径法的结构：明确项目及其所有重要活动成任务；确定活动之间的关系，决定哪些活动必须先完成，哪些活动和须随后完成；绘出连接所有活动的网络；明确每项活动的时间和成本估计；计算网络中的最长时间路径，即关键路径；运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。
3.计划评审技术和关键路径法的基本要素活动、事件和网络。计划评审技术的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。任何可以用活动和事件描述的项目都可用计划评审技术网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。房地产项目经理人需要明白的计划评审技术特征是，在项目营理的诸多阶段极为有益，特别是对大型项目进行排程和控制方面；要领明确，计算不复杂；利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系；关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动；计划评审技术形成的网络提供重要的项自文件资料，以图表的形成指出谁应为各项活动负责；广泛适用于各种项目和行业；有利于监控时程和成本。
四、房地产工程项目管理之重点
房地产工程管理不同于大型的政府投资项目和建设商的自建项目。房地产的工程管理更是房地产公司的产品实现的重要环节，如同制造行业的产品加工。涵盖产品的设计，制造过程。在这个过程中，设计是针对市场进行的，工程建设安装设计进行组织生产。这样就完成了产品制造的整个过程。
由于其工程管理不同于其他的大型工程。但是，其管理还是很多相通之处，其相同之处在于：工程发包遵循招投标法，通过工程发包的方式进行过程承包。工程都是通过专业的监理公司进行管理。根据工程的特点，进行专项分包，有不同的分包商进行过程的建设。
而对于房地产公司的工程，房地产公司作为建设方，很多事情的自主权很大，这样就使很多工程的发包环节对采用邀约招标的方式进行。建设方有很大的自主权。这样大模式对于房地产公司来说有利于公司的经济利益。能够根据公司的实际情况邀请合适的合作方进行合作建设。这样在管理中有着和其他工程不同的管理中点，其主要表现在：1、严格发包：选择一个合适的承包方是工程建设成功的一半，有经验、管理规范的承包方，在工程建设中会省建设方好多的事的。由于他的管理规范会使工程建设中规避很多的风险。虽然自己的成本上可能有所增加，但是权衡一下风险的成本，应该能节省一些。
2、规范管理：这话管理人员好像成天的挂在嘴上，但是实际执行起来比较难了。在这里还是强调一定要严格按照项目管理规范的要求进行规范的计划管理，成本控制。对于房地产公司来说就是要加强计划管理和预算管理。计划管理在很多房地产公司比较缺失的，更多是根据销售合同把工程交付日期敲定了，然后，项目部就拼命的要求承包方赶工，结果到头来质量不是，进度也不是，还要每天给客户进行赔款！所以项目开始时建设各方坐下来，仔细看看图纸及现场的实际情况制定一个合理的工期，然后把计划细化到最起码的三级执行计划上，最后在去和客户签合同，进行开工建设，这样就对客户负责，同时也对公司自己负责。这样的房地产公司的信誉才能上去。对于严格预算管理，在图纸出来以后要尽快的把工程预算出来，以便于以后的成本控制，在发包中中标价要严格控制在预算范围内，对于大型的变更要严格控制。
3、灵活控制：这一点好像和上一点矛盾，但是在工程现场的管理中确实要根据实际情况进行灵活的变化。一是计划要根据实际情况进行不对检查、调整。二是在进度、质量、安全上要在不同时间有不同的侧重点；三是在承包商管理上要灵活，在严格按照合同执行上进行变通。这样对于房地产公司没有多大的损失。成本在控制范围之内。
4、信息畅通：现在这个信息时代，信息不畅通，后果是什么样，这就不用说了。对于项目部来说，建立完善的会议制度，文档管理制度，是非常必要的。制定相应的流程，设定合适的审批制度，公文分发制度。是保证信息畅通的必要手段。一个设计变更已经批准了，结果施工队伍的手中还是老图纸，后果是不堪设想的。
5、控制变更：变化是项目管理的核心内容，对于房地产工程来说，更是变化多多。房地产工程的变更主要来于：设计缺陷，这个必须变，预算也必须变，带来的成本由设计院买单。市场的需求，客户的需求，这要好好研究，是不是共性的需求，往往销售人员为了销售，就会夸大需求的面，所以这个最好是状况评审会进行确定。技术创新，处理方法同
以上是笔者在工作中总结的一些实际，对于房地产工程管理来说还有很多的重点，比如充分发挥监理公司作用、严格服从规范要求施工等，都值得我们专业工程师及管理人员进一步探讨。 |
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