基于房地产项目组织管理的成本管理体系研究

摘要：随着国家调控房地产政策的陆续出台和实施，高企的房价将逐步回归理性，而由于物价的上涨，房地产开发成本又处于不断上升中，故房地产行业的利润水平将回归正常，房地产项目开发成本的降低和有效管理将成为增强房地产企业核心竞争力的主要途径。为了实现房地产项目开发成本的有效控制，需要从房地产项目组织管理的角度探讨建立一套适应行业形势的成本管理体系，以此来监控成本管理的过程、保证成本目标的实现。本文从房地产项目开发成本的构成出发，分析了房地产项目成本管理的含义、特点及存在的问题，提出了房地产项目的成本管理组织结构及与组织结构相适应的成本管理体系。
　　关键词：房地产，组织管理，成本管理体系
　　
　　我国房地产业是随着住房制度改革而产生的，近年来，在国家经济快速发展和住房需求强力推动下，房地产业得到了迅猛的发展。2003年，政府正式确定房地产业为我国三大支柱产业之一，但随着房价的走高和房地产市场的过热，从2004年开始，中央政府开始对房地产市场进行调控和规范。2004年至今，中国房地产市场一直处在风云变幻中，经历了大起大落，国家对房地产市场采取的金融、税收等调控政策和措施也随着房地产市场的起伏和国家经济形势的变化而处于不断变化中。2009年末至目前，随着部分城市房价的飞速上涨，国家出台了“营业税征免时限”、“国‘四条’”、“土地款首付比例”、“二套房首付比例”、“新国十条”等强政来遏制高房价。随着国家调控房地产政策的陆续出台和实施，高企的房价将逐步回归理性；而由于物价的上涨，房地产开发成本又处于不断上升中，房地产行业的利润水平将逐步回归正常。房地产企业要想获得较高的利润水平，提高企业的核心竞争力，必须提高企业对房地产项目的成本管理能力。为了实现房地产项目开发成本的有效管理，必须建立适合房地产行业特点的房地产成本管理体系，而房地产成本管理的实施和执行取决于房地产项目的组织管理。所以房地产企业首先应设立合适的房地产项目成本管理组织结构，并建立与该组织结构相适应的成本管理体系。
　　1房地产项目成本管理特点及现状
　　1.1房地产项目成本管理特点
　　1.1.1房地产项目开发成本构成
　　房地产项目开发成本是指房地产企业在房地产产品开发过程中所发生的各项费用支出。它反映了房地产企业在项目开发过程中所耗费的全部物化劳动与活劳动，是考核房地产企业开发工作质量的一项综合指标。
　　房地产项目开发成本包括：土地征用及拆迁补偿费、前期工程费、基础设施费、公共配套设施费、建筑安装工程费、开发间接费、销售费、管理费、财务费、其他费用和开发期税费。
　　1.1.2房地产项目成本管理含义
　　所谓房地产项目成本管理，是指房地产企业根据针对具体房地产项目预先建立的成本管理目标，由成本管理主体在其职权范围内，在项目生产耗费发生以前和发生过程中，对影响成本的各种因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为。房地产项目成本管理的过程是运用系统工程的原理，对房地产项目在整个开发过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程，也是一个发现薄弱环节，挖掘内部潜力，寻找一切可能降低成本途径或提升收入的过程。科学合理的房地产项目成本管理能促进企业改善经营管理，转变经营机制，获取超过行业平均水平的超额利润，使企业在市场竞争中发展和壮大。
　　1.1.3房地产项目成本管理特点
　　房地产项目开发具有程序复杂、开发周期长、投入大、收益高、风险大、政策性强等特点。房地产项目开发全过程可以分立项决策、策划、设计、招标、施工、营销、竣工验收等阶段。从房地产项目开发成本的组成及开发过程的阶段划分，可知房地产项目成本管理既有普遍性又有特殊性，具有鲜明的行业特点：
　　全面性：房地产项目开发以开发商为核心，以设计、施工、监理、造价、营销代理、物业管理、金融机构等单位为参与主体，既有分工又有合作，开发商既要考虑开发项目的成本控制，又要考虑参与主体的利益平衡，所以开发商必须站在整个项目的高度做好成本统筹规划，全面做好成本管理工作。
　　复杂性和多样性：房地产项目开发成本构成复杂，涉及费用种类繁多，既有直接发生的建造成本也有支付给政府的土地出让金、各种报批报建费用，还有需支付的银行利息、企业管理费等；既有按政府文件直接缴纳的各种非合同性成本，也有通过市场竞争后订立合同而发生的合同性成本。
　　综合性：房地产项目成本管理要综合考虑成本、质量和进度三者之间的关系，力求项目的成本目标、质量目标、进度目标协调一致。脱离了质量目标或者进度目标的成本目标，将只是脱离实际情况的纸上谈兵，是不可能实现的。
　　动态性。房地产项目开发建设周期长，受到国民经济、国家政策、市场环境等众多不确定因素的影响，成本管理时需对成本进行动态控制，及时调整成本目标，使成本目标符合项目实际情况。同时在建设过程中定期对成本情况进行监测、分析和考核，有助于房地产企业掌握项目成本的真实情况，及时为企业决策提供参考，并为下一步的成本管理工作提供依据。因此房地产项目成本管理必须实行动态管理。
　　系统性：房地产项目成本管理工作，贯穿于项目开发的各个阶段，涉及到成本预测、计划、控制、核算、分析、考核等各项任务，因此必须建立完整的成本管理体系。
　　1.2房地产项目成本管理现状
　　随着市场竞争的日益激烈，政策环境的变幻莫测，房地产企业均已深刻意识到成本管理的重要性，许多房地产企业均已初步建立了成本管理体系，取得了一定的成绩，但仍存在许多问题。目前，国内房地产企业成本管理主要存在的问题有：
　　（1）成本管理观念片面：许多房地产企业对房地产项目的成本管理的理解大多局限于具体施工过程的成本管理，没有全过程观念，只注重事中控制，忽略了事前控制和事后控制。
　　（2）成本管理主体缺位：许多房地产企业把房地产项目成本管理工作仅视为企业领导、成本部门、财务部门的专利，而把真正的成本管理主体设计、工程、销售等业务部门置身于成本管理体系之外，造成成本管理主体缺位。　（3）成本管理意识落后：成本管理时缺乏市场观念，往往只重视建筑产品本身的成本控制，而不考虑市场需求以及建筑产品的投入产出比。
　　（4）成本管理手段落后：许多房地产企业的成本管理缺乏现代管理手段，成本信息扭曲，成本信息不能反映项目成本的真实情况。
　　（5）成本管理流程不合理：许多房地产企业的成本管理流程不适合项目情况，制约了项目的成本管理效率，对项目的成本管理效果不能真正起到促进、监督作用。
　　（6）责权利不匹配：许多房地产企业成本管理的责权利不对等，项目管理层权力大而责任轻，权力没有制约；现场管理层责任大而权力小，权益没有保障。这样势必挫伤现场管理层的工作热情和积极性，从而不利于项目的成本管理。
　　2房地产项目成本管理组织结构
　　合理的房地产项目成本管理组织结构是房地产项目进行全员成本管理、实行成本目标管理、正确处理权责利等问题的关键所在，结构稳定且权责明确的房地产项目成本管理组织结构是房地产成本管理活动高效运行的基础和保障。
　　房地产项目成本管理的组织层次的多少与成本管理的效果直接相关，过多的组织层次会使成本管理的幅度过小，使有效范围内的直接管理变成了间接管理；过少的组织层次会使成本管理的幅度过大，以致超出了管理者可以驾驭的范围，使成本管理失控。在设置管理层次和跨度时应综合考虑组织成员的管理能力、业务水平、工作态度等因素。
　　房地产企业的管理组织模式主要有职能式、矩阵式、混合式，房地产项目成本管理组织结构依附于企业的管理组织结构而存在但又不等同于企业的管理组织结构，它是企业管理组织结构的补充和完善。不管房地产企业采取哪种组织模式，都应在组织模式之外设立适应环境变化及公司发展状况的成本管理组织结构：
　　
　　图2.1成本管理组织结构
　　成本管理组织结构由总经理和成本管理委员会领导，成本管理小组负责日常成本管理工作，公司各职能部门和项目部具体操作执行并实施有效监控。
　　成本管理委员会是公司成本管理工作的决策和领导结构，直接服务于企业的经营目标，对公司的成本管理工作提出具体指导性意见，向公司总经理负责。
　　成本管理小组是公司成本管理工作的日常工作机构，包括各部门的负责成本管理的相关人员。在总经理和公司成本管理委员会指导下，开展成本管理日常工作。
　　成本管理小组定期对各个项目的成本进行全面检查、分析、评估，对成本异常变动情况及时预警并提出解决措施，并及时上报成本管理委员会。
　　3房地产项目成本管理体系
　　房地产项目成本管理组织结构设立后，房地产企业应建立一套与房地产项目成本管理组织结构相适应的成本管理体系，根据房地产企业多年来成本管理的实践，“成本管理四步法”的成本管理体系比较适应于上述房地产项目成本管理组织结构。“成本管理四步法”是：制定目标、明确责任、跟踪执行、业绩评估。
　　3.1制定目标——目标成本
　　目标成本是指企业预先确定的在一定时期内经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
　　目标成本的确定要根据房地产项目开发所遵循的规律，按开发阶段设定相应的控制目标。与开发阶段相对应的房地产项目成本目标包括投资估算、设计概算、施工图预算、施工阶段的目标等。在各阶段目标中，上一阶段的成本目标对下一阶段的目标成本起着控制作用。这些目标相互制约、相互补充，共同组成房地产项目的目标成本体系。
　　3.2明确责任——责任成本
　　责任成本体系包含责任主体、责任范围、评价指标、评价部门四大要素，目的是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核、评价其职责履行情况。责任成本把责任落实到岗位和人，能最大程度地减少“目标与执行脱钩”现象的出现，真正做到“权责明晰，有据可依”。
　　目标成本确定以后，要按照成本的形成过程分解目标成本，并将分解后的成本落实到具体的专业职能部门，明确这些部门的成本管理职责，保障房地产项目按照各个阶段的既定成本控制目标进行控制。此外，还需针对各责任部门的成本管理职责，设立合理的以定量指标为主的评价指标，由评价部门在各责任部门发表自我评价的基础上，根据项目成本实际控制情况对照评价指标体系，发表评价意见，并形成系统的责任成本分析报告。
　　责任成本的考核管理是责任成本体系的重要环节。为了充分调动责任者的积极性，发挥激励机制的作用，在建立责任成本的同时，必须考虑责权利的对等，将责任成本的控制和责任部门或人的绩效管理、绩效考核有机结合起来，建立与责任成本管理体系相对应的评估与考核机制。
　　3.3跟踪执行——动态成本
　　动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本，通过实时反应目标成本和动态成本的差异，帮助责任部门及时发现问题并解决问题，实现对成本的有效控制。动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个开发过程的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态，
　　动态成本是指截止项目开发的某一时间，预计项目完工结算所需要投入的全部成本，其中包括已发生的成本和尚未发生、按剩余工程量估算的成本。动态成本=合同性成本＋非合同性成本＋待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分，具有不确定性；而“政府报批报建费用”等非合同性成本，则相对容易控制；所以合同性成本是动态成本控制中的重中之重。
　　动态成本的构成相当复杂，为了能实时得到动态成本相关数据，进行有效的动态成本管理，须建立详细的、可操作的成本信息管理系统，保持对成本信息的动态监控。成本信息管理系统是管理目标成本和动态成本的重要工具，是能够实时反映项目动态成本的信息平台。成本信息管理系统的核心是合同管理，它可以辅助建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务（包括估算成本、目标成本、合账、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等）的进展，实现业务、财务、资金管理的有机结合，大大提高成本管理效率。成本信息管理系统能即时反应目标成本和动态成本的差异，为项目或企业提供决策的依据，加快决策进程，大幅提升企业对目标成本的掌控能力，进而提高企业的核心竞争力。　3.4业绩评估——成本控制后评估
　　房地产项目成本控制后评估就是根据项目最终的执行结果对项目成本管理的业绩进行评估，并从中总结经验吸取教训的一项综合性工作；是在项目建成后，依据实际发生的数据和资料，测算分析项目经济技术指标；将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比，评价整个房地产项目的成本管理和控制水平；将执行过程中“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做对比，对责任部门或责任岗位的成本管理的业绩进行评估，真正做到“优奖劣罚”。
　　4结论
　　在竞争日益激烈的市场环境中，房地产企业要想提高企业效益，为企业生存创造更大空间，应设立以成本管理委员会为核心的房地产项目成本管理组织结构，并建立起与成本管理组织结构相适应的房地产项目成本管理体系。在明确目标成本的基础上，运用责任成本体系来实现项目成本控制的落实和考核，利用成本信息管理系统来对动态成本进行全过程监控，及时发现和解决问题，通过项目建成后的评估体系总结项目的成本管理业绩，并积累成本管理经验，完善成本信息库，并为房地产企业日后的开发项目提供有益参考。
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