浅探价值链管理会计

　　“价值链”一词首先由美国哈佛商学院著名战略管理学家迈克尔·波特年在其《竞争优势》一书中提出，它是指企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营作业所构成的一个动态过程，因为其最终提供一定的顾客价值并同时为企业自身实现了一定收入和利润，故称为价值链。
　　
　　价值链概念一经提出便广受重视，并于近年形成了一个新的管理分支———价值链管理。所谓价值链管理，就是研究怎样将企业的生产、营销、财务、人力资源等方面有机地整合起来，做好规划、决策、协调、监督、控制、业绩评价等各个环节的工作，使它们形成相互关联的整体，真正按照“链”的特征组合企业的业务流程，使企业的供、产、销系统形成一条珍珠般项链———“价值链”。价值链管理的意义就是通过价值链分析（含作业分析）等手段，优化核心业务流程，降低企业经营成本，提升企业的竞争力。
　　
　　美国著名管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮指出，有三种力量正在驱使今天的公司越来越深地陷入令大多数董事和经理惊恐不安的境地。这三种力量就是所谓的三：即顾客、竞争和变化。三要求企业具有灵活应变的能力，能对环境变化、顾客的需求迅速作出反应，取得超越竞争对手的优势。价值链管理实际上是企业适应三要求的一种管理创新。
　　
　　管理会计是为管理服务的以提供管理信息为主的系统，而传统管理会计产生于环境相对稳定的工业经济时代，已不适应当今新的企业竞争环境。为适应当今三的要求，配合价值链管理，现代管理会计应当转向以价值链为对象，创建和发展一种新型的管理会计———价值链管理会计。
　　
　　所谓价值链管理会计就是面向价值链，以价值链为对象，以服务于价值链管理为出发点，以培育企业竞争优势、实现企业价值增值为目的的现代管理会计分支。与传统管理会计相比，价值链管理会计具有如下特征：
　　
　　1目标的竞争性和长期性。价值链管理会计的目标由当今竞争环境决定，就是要服务于价值链管理，使企业超越竞争对手，取得竞争优势，实现企业长期的战略目标。
　　
　　2内容的广泛性和多层次性。价值链管理会计的内容包括构成价值链的全部作业，即内部后勤、生产经营、外部后勤、市场营销、服务五项基本作业和采购、技术开发、人力资源管理、企业基础设施四项辅助作业。价值链管理包括三个层次：
　　
　　第一，基本作业、辅助作业内部的作业管理；第二，企业内部的价值链管理；第三，企业外部的价值链管理。价值链管理会计要与价值链管理的三个层次相配合，因而其内容具有多层次性。
　　
　　3.主体的多元性。价值链管理会计在进行价值链分析、计算等活动时，不仅要考察本企业的价值链，而且要考察竞争对手、供应商、销售渠道甚至整个行业的价值链。
　　
　　4.计量的多样性。价值链管理会计计量的是价值链，它不仅要计量作业、流程的成本，还要计量时间、评价质量，因而价值链管理会计必然要采用多样化的计量尺度。
　　
　　5.方法的系统性。价值链管理会计要从系统的观点出发，正确地处理作业与作业、业务流程与业务流程、企业价值链与供应商和销售渠道价值链之间的关系， 其提供的信息、提出的建议、业绩的测评要服务于系统的整体优化。
　　
　　1.价值链规划与决策会计。其主要任务是：!通过价值链分析描述企业价值链所包含的作业、作业之间的关系、作业的执行情况（成本、时间、质量），区分增值作业与非增值作业、高效作业与低效作业；" 通过各种方法进行预测分析，帮助企业确定价值链管理的各项长期、短期目标（包括财务方面、顾客方面、内部经营方面、员工学习与成长方面）； 参与拟订价值链（包括作业、流程）的改善、创新方案，并对设计方案在技术可行的前提下进行经济、财务方面的可行性评价；在价值链最佳方案确定后编制作业基础成本、费用预算以及其他作业方面的计划、标准，用以控制、评价作业流程以至整个价值链的运行效率和效益。
　　
　　2.价值链控制与业绩评价会计。其主要任务是：建立以作业为基础的责任会计制度和考评制度，包括按照价值链管理的要求对现有的组织结构进行必要的调整，成立面向流程的工作小组并将其确认为责任单位，改革现有的业绩评价体系，在业绩报告中揭示增值作业与非增值作业信息、财务信息与非财务信息，引进平衡记分卡评价方法等； 通过作业基础成本计算等方法归集实际的作业成本及其他作业信息并经常地与预算、计划、标准进行比较，及时将发现的问题反馈给有关责任单位； 定期编制业绩报告，对责任单位的业绩进行评价考核；定期对企业价值链管理目标的完成情况及其原因进行综合分析，并对下期价值链管理提出改进意见或改革方案。
　　
　　1.价值链规划与决策的会计方法。
　　
　　（1）价值链分析。价值链分析在价值链规划与决策中有着非常重要的作用。价值链分析不仅要研究企业本身的价值链，还要分析研究竞争对手的价值链以及行业价值链。分析研究竞争对手价值链的目的，就是通过对竞争对手价值链的深入调查，摸清竞争对手产品的差别化优势或成本优势的来源，从而借鉴竞争对手的经验、法，采取措施优化企业的作业和价值链，使企业赶上或超越竞争对手。对行业价值链进行分析研究，则是从战略上明确企业在行业价值链中的位置，分析企业价值链与上游（供应商）和下游（分销商和顾客）价值链的关系，充分利用上游与下游价值链作业，促进成本的降低或差别化，调整企业在行业价值链中的位置，把握成本优势或差别化优势。
　　
　　（2）目标成本计算。目标成本计算是日本企业独特的成本管理方法，为日本企业产品以低成本高质量的形象角逐于世界市场发挥了重要作用。目标成本计算包括：估计一项新产品的目标成本，然后设计该产品和产品生产的工艺流程，使今后按照该设计方案生产所发生的成本符合目标成本的要求。在这里，产品及生产工艺流程的设计亦即价值链的设计，因而，目标成本计算实际上也是一种以目标成本为导向的价值链规划、决策的方法。
　　
　　（3）作业基础预算。作业基础预算是根据作业成本信息按作业编制预算。作业基础预算将财务数据与消耗相关资源的作业相联系。在这种预算指导下，部门可以通过削减那些并不影响整体效果的特殊作业来降低成本，使部门达到或超过其预算目标。例如，假定采购部门“认定供应商”这项作业的成本随供应商数量变动，则采购部门可以通过减少供应商的数量来削减成本。为了更好地发挥预算的控制作用，作业基础预算也可以编制为弹性作业基础预算。
　　
　　2.价值链控制与业绩评价的会计方法。
　　
　　（1）作业基础成本计算。作业基础成本计算的理论基础是：产品消耗作业，作业消耗资源并导致成本的发生。因此，作业基础成本计算对于间接制造费用，首先是按照资源动因归集到各项作业或各个作业成本池，然后再按照作业动因将作业成本或作业成本池的成本分配到产品。作业基础成本计算与传统成本计算的不同之处在于两点：一是它可以提供作业成本的信息，这为作业和价值链管理提供了必要的基础；二是可以提供更加准确的产品成本信息，从而保证产品生产经营决策的正确性。
　　
　　（2）作业基础责任会计。作业基础责任会计是以作业和流程为重点控制对象的责任会计。作业基础责任会计与传统责任会计的构成要素是相同的，但内在的机理有显著区别，表现在：传统责任会计按组织结构界定责任，并最终将责任落实到个人，且责任仅指财务责任，而作业基础责任会计则按由作业连成的流程界定责任，责任主体通常是流程小组，责任的内容不仅包含财务指标（作业成本），而且包含非财务指标（作业效率、质量和时间）；"传统责任会计着重责任中心成本、收入及利润的绩效衡量，而作业基础责任会计则强调对作业的控制，在成本报告中要区分增值与非增值成本，此外还要报告作业的效率、质量和时间，以便实施作业管理，进行流程改善和流程革新。
　　
　　（3）平衡记分卡。平衡记分卡（又称综合记分卡）是美国著名管理会计学家卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁诺顿提出的具有划时代意义的业绩评价工具。平衡记分卡从四个相互联系的方面进行业绩评价：财务方面、顾客方面、内部经营过程方面、学习和成长方面。价值链管理具有综合的效果，它通过作业、流程、价值链的改善、优化，不仅可以降低成本，改善财务业绩，而且可以提高产品和服务质量、缩短交货时间、增加顾客满意度、扩大市场份额