【摘 要】在一个企业中,人力资本是其成功的重要因素之一。而员工的薪酬一直是个敏感的话题,拥有一套具有外部竞争力及内部公平性的薪酬体系,对于企业吸引人才、留住人才来说是非常必要的。本文以成长期企业管理人员的薪酬改革为例,探讨企业进行薪酬改革的思路及其中应该注意的事项。
【关键词】成长期 管理人员 薪酬改革 注意事项
员工的薪酬体系通常由直接经济报酬因素和间接经济报酬因素构成。直接经济报酬一般包括:工资、奖金、利润分享、职位消费货币化等;间接经济报酬一般包括:福利、教育培训、医疗保障、离退休保障、带薪节假日、各类补贴等。
在企业成立的初期,企业将目标集中于为产品打开市场,为公司赢得名声,此时收入和利润都较低,很难提供具有竞争力的薪酬。而当企业逐步走上正轨,进入高速发展的成长期时,企业机构相对完善,规章制度不断建立和健全,企业文化逐渐形成;企业创业者的个人作用开始弱化,更多地担当起领导者和管理者的角色,职业经理人开始进入企业并发挥关键的作用;企业的收入和利润会加速增长。因此,为了使本企业的薪酬具有一定的竞争力,薪酬改革也就自然而然地被提到了议事日程上来。但是,任何一项改革都不是一蹴而就的,尤其是在非常敏感的薪酬问题上进行改革时,更应该加倍小心。企业应该设计出一套完整的改革程序,并注意避免一些可能出现的问题。
一、薪酬改革的程序
1. 高层领导确定进行薪酬改革。对薪酬进行改革可能牵一发而动全身,因此高层领导应该下定决心进行改革才行,不能摇摆不定,否则容易对于人力资源部门及相关直线部门造成很大的改革阻力。
另外,高层领导应该使薪酬战略符合人力资源总体战略,从而与企业总体战略结合起来,从宏观上进行把握,使得薪酬体系能够为企业总体目标的实施发挥应有的作用;企业核心领导也应该对薪酬改革给予重大的支持。
2. 成立薪酬改革委员会。企业在改革之前应该成立薪酬改革委员会,负责此次改革。委员会的成员一般由人力资源部门相关人员及部分改革对象(如本文中的管理人员)组成,也有的企业会聘请外部专家参与改革。薪酬委员会应该明确改革的目的,确定改革的时间进度,而且应遵循相应的薪酬改革的原则,如公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性。坚持按劳分配、效率优先、薪随岗变、兼顾公平,各种生产要素按贡献参与分配的动态管理原则。
3. 薪酬改革观念的引入与宣传。为了使员工更好地支持此次薪酬改革,企业应该在前期做足功课,在各种企业媒体上,如企业内网、BBS论坛、报纸等媒介上宣传即将进行的薪酬改革,以便在改革实施过程中更好地进行工作。在实际中,很多企业经常会请外部人员参与薪酬改革方案的制定,在进行问卷调查及深度访谈的过程中,部分员工会旁敲侧击,打听外部人员进行调查的目的,可见员工在不清楚公司要进行薪酬改革的情况下,即便配合调查心理上也会有一些不安,因此,企业应该在改革前期做好宣传工作,使员工了解到公司即将对他们的薪酬进行改革。
4. 进行薪酬调查( salary surveys) 。薪酬调查可以了解到目前企业薪酬状况与市场薪酬的差距,根据企业的发展阶段和经营状况确定薪酬战略,确定企业的薪酬总额水平、各类人员的薪酬结构、薪级幅度,以确保企业薪酬在一定范围内或整体上具有竞争性。
对某职位进行薪资调查,在确定员工报酬的时候起着关键的作用。
因此每个雇主(不论企业规模大小) ,在确定一个或更多职位的工资时,实际上都要进行类似的调查。薪资调查的方式包括雇主的正式与非正式调查以及商业性、专业性和政府薪资调查。在美国,约71%的雇主不同程度地依赖于同其他雇主进行的非正式交流获取其他企业的薪资水平,而有22%的雇主采用同其他雇主进行正式问卷调查的方式。一些企业还会根据一些商业、专业及政府机构发布的薪资数据来确定自己公司的薪资水平。目前,在北京、上海和沿海一些城市都有提供薪酬调查的管理顾问公司或人才服务公司。
5. 进行职位评价,确定基本工资。职位评价包括为确定一个职位相对于其他职位的价值所做的正式、系统的比较,并最终确定该职位的工资或薪水等级。
在进行职位评价时可以采用的方法较多,如排序法( ranking meth2od,根据工作复杂程度等总体指标对职位进行排序) 、职位归类法( grad2ingmethod,把所有职位分成组) 、要素计点法(pointmethod)以及要素比较法( factor comparison method)等等。企业可以在具体操作过程中,根据企业的实际情况选择不同的方法进行职位评价。最后将类似职位归入同一工资等级,确定员工的基本工资,此时要注意工资的内部公平性。因为如果员工认为自己的努力没有得到应有的回报,即感到不公平时,他可能采取的行动具有一定的不确定性。例如,他可能积极改进自己的绩效,使得自己的工资水平能够提升;他也可能想方设法降低他人的绩效,以获得心理上的平衡;也有部分员工选择离职,这样会使公司的绩效水平下降或者失去一部分好员工。
6. 制定合理的激励措施。根据赫兹伯格的双因素理论,激励因素是指能带来积极态度、激励作用的因素,如成就、赏识、挑战性的工作、发展的机会等,相当于较高层次的需求。而保健因素是指没有它会导致不满,但有它也不能激发人们的内在潜力,如工作条件、工资、福利等,相当于较低层次的需求。因此,基本工资对于员工来说只是一个保健因素,要想取得更好的绩效,必须充分激励员工,激发他们的潜能,使之愿意为公司奉献。这样说来,在薪酬设计中加入一些激励性的工资,会给企业带来较好的绩效。例如,有些员工希望更快地晋升,这对于他们来说是很大的激励;而另外一些人可能更在意自己的学历,因此公司可以送他们去进修,以此作为激励的手段。很多企业都有针对管理人员的激励计划,如利润分享计划、高层管理人员股权激励、弹性福利计划等等、利润分享计划中,多数员工均可获得一部分公司利润。根据一项研究,这项计划可以增加员工的义务感、参与感和合作感,又会减少员工流动,鼓励员工勤奋工作。
高层管理人员的股权激励。根据人力资本理论、委托代理理论及产权与剩余索取权理论和管理激励理论,许多上市公司以本公司股票为标的,对其董事、监事、高级管理人员及其他员工进行长期性激励。
这包括激励性股票期权和非法定股票期权。
目前,大多数企业都将自己的福利设计转向一种新的视角———弹性福利计划。这一计划指根据员工的特点和具体要求,列出一些福利项目,在一定的预算范围内,员工根据自己的需求和偏好进行选择。这样可以满足员工多样化的需求,提高工作满意度,也是员工参与决策的一次绝好时机。一般情况下,企业的福利包括很多,员工可以在预算范围内选择适合自己的一个福利组合,其中包括,健康咨询、心理咨询、健身运动、特色保险、购物卡、出国旅游等等。
企业可以根据自身的实际情况,选择适合自己的激励计划,对员工进行激励,提高他们的绩效,以提升企业总体业绩,使企业继续保持快速发展的势头。
7. 薪酬改革实施方案的形成。根据设计成形的薪酬方案,制定一个合理的实施方案,包括实施的进度、人员的配备、成本预算、风险防范、突发状况的处理等等。
8. 薪酬改革方案的试行。一般来说,薪酬改革方案的试行有两种形式:全面运行、局部试点运行。如果全面运行,出现差错后调整的难度较大,员工对于薪酬过于敏感,可能会产生较大的负面影响。因此建议企业采用局部试点运行的方式,一方面可以发现方案的不足之处,及时纠正改进;另一方面,使员工有一个适应过程,降低改革的风险。
9. 改革方案的调整及全面运行。根据试运行的反馈情况,及时改正方案存在的问题,例如预算、人员、进度的调整等等。也可根据员工反映的问题,采纳合理的建议对方案进行修改,然后将改正后的方案进行全面推行。
二、薪酬改革过程中的注意事项
1. 人力资源部门应做好改革的宣传与沟通工作。薪酬改革是一项长期而艰巨的任务,在进行改革之前,一定要做好宣传工作,使改革的对象清楚地意识到此次薪酬改革势在必行,目前的薪酬体系已经跟不上公司发展的步伐与市场的新形势,而不能够在薪酬改革方案开始实施的时候才告知员工公司要对他们的薪酬进行改革,这样改革对象没有一个很好的心理准备过程,薪酬改革工作很难进行。另外,在改革方案的实施过程中,可能会出现一些意想不到的事情,人力资源部门要及时沟通,对一些技术问题需耐心讲解,配合各职能部门完成改革任务。
2. 改革后的薪酬体系须符合公司的实际情况。公司制定薪酬体系应该与人力资源战略相结合,从而为完成公司总体战略服务。现实中有许多企业盲目照搬成功企业的案例,不假思索直接用到自己企业中,结果导致惨败。制定薪酬体系的指导思想是吸引最好的人才,留住最好的人才,而不是说有竞争力的工资就是指高工资。根据马斯洛的需要层次理论,人的需要分为五个层次:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求。当低一级的需求得到满足之后,较高层次的需求就会出现。因此,很多员工并非仅仅需要较高的工资,一个很好的晋升机会或者带薪休假等对他们来说也是不错的嘉奖。另外,新的薪酬体系的预算总额不能超过公司的总体预算,否则改革的风险太大,也会使公司陷入进退两难的境地。
3. 企业要在方案实施过程中及时发现问题并进行修改。任何方案都不可能是完美的,企业应在改革的过程中,不断反思方案存在的问题,积极寻求解决办法。如果企业将既定方案视为圣经,只是一味地实施,或者即使发现问题也不思考解决的方法,那么改革则有失败的可能。
4. 改革过程的公开性。薪酬改革涉及改革对象的切身利益,因此在进行薪酬制度改革中,必须遵循“公平、公正、公开”的原则,广泛听取改革对象的意见,集思广益制定薪酬改革方案,以保证决策的科学民主和程序的公开,同时在实施的过程中,能够得到改革对象的理解和支持,使之顺利执行和稳妥推进。
参考文献:
[1] [美]加里.德斯勒《人力资源管理(第六版) 》中国人民大学出版社.
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[ 4 ] 江宁红《让激励走向个性化———惠普的激励之道》人力资源2006. 2.
[ 5 ]《Human ResourceManagement ( the ninth edition) 》GaryDessler.
[ 6 ]经理人培训项目组《做自己的管理顾问》企业管理出版社.
