文化：谭木匠的“核”
谭木匠工艺品有限公司是由公司总经理谭传华一手创办的。成立之初，公司主要生产民间传统的木制梳子。由于谭木匠的梳子具有典型的中国传统文化韵味，古朴典雅、用料精细、做工考究，无论居家自用还是礼尚往来，都算得上佳品。故而市场份额逐年扩大，并逐步走向全国。
谈起做梳子，总经理谭传华有着独特的理解：做梳子不仅仅是做一个产品，同时也是做一种文化，一种品味。
只有这样，做出来的东西才会更有价值，更受人喜爱。正是基于这种理念，谭传华始终坚持对传统文化的探索和挖掘，并不断将研究的成果应用到产品的设计中，使产品根据文化气息。
不仅如此，谭传华还将这种理念用到了企业的经营中。他认为，做企业也像做梳子一样，必须有自己的风格，自己的特色，这也许就是所谓的企业核心竞争力吧。对于谭木匠而言，这个特色就是中国五千年的传统文化。正如谭先生所言：资源会有穷尽，而文化是生生不息的；只有将文化作为企业的“核”，才能不断生出新的“果实”。
为此，谭传华总经埋在企业经营上不断推行“文化兴企”的思想，并将其融入到企业经营的方方面面。甚至于在选择合作伙伴和代理商时，也是以其是否具有相当水平的文化品位为第一要素。正是这种浓郁的文化特色，使谭木匠的产品在高档小木制品市场上独占蝥头；尤其在高档木质梳市场上，几乎形成了垄断。
经过几年的发展，谭木匠的产品逐步扩展到梳子、镜子、鞋拔、护身符等十几大类近千个品种。同时，原材料从原来单一的木质原料，扩展到牛角、竹子等多种材质。尤其是其生产的各种组台礼品盒更是深受消费者的喜爱，成为市场上供不应求的畅销品。
特许加盟：打造分销“巨舰”
谭木匠的特色产品和独特的经营理念深深吸引着市场。但更让经销商们动心的是其“特许加盟”专卖店的经销模式。对谭木匠来说，市场竞争不存在问题。因为市场上的同类产品凤毛鳞角。即便有，大多也是谭木匠的仿冒产品。但这些仿冒品很难对谭木匠构成竞争。因为谭木匠做的是文化，是品位，是理念，而这些谁又能仿冒得了的呢?
谭木匠不仅白己做文化，同时，还将这种文化通过销售渠道进行传承。诚如前面听言，符合谭木匠产品销售权的销售商，第一个条件就是必须具有相当的文化品位。喜欢传统文化，并且热衷于传播这种文化。如此一来，谭木匠的文化也就自然通过这些专卖店传了出去。
当然，为了确保经销商的利益，谭木匠还采取了一系列市场保护措施。对每个专卖店的经营范围和销
售价格都进行了统一的划分和严格控制。并且在每个地区都派出了市场督导员，负责监督规范市场。凡是
违规经营的专卖店，都将受到严厉的处罚，乃至取消经营权。
独特的文化氛围和严格的市场管理不仅大大增强了合作伙伴对企业的信心，同时也起到了明显的效果。短短数年间，谭木匠在全国各地的销售网点迅速扩大到200多家，其中大多数都是“特许加盟”的专卖店。正是通过这种特许加盟的方式，谭木匠在国内工艺品市场上打造了一只遍布全国的分销“巨舰”。
谭木匠的“软肋”
然而，随着谭木匠的分销网络的不断扩大，业务的不断发展，企业所面临的管理压力也越来越大。一些管理上的漏洞也逐渐暴露出来，威胁着企业的发展。由于专卖店遍布全国，异地物流、资金流管理的难度越来越大。而谭木匠采用的传统手下处理业务的方式很难适应大数据量的处理和汇总分析的需求，无法及时、准确的对公司业务的数据进行处理，严重影响了公司业务的正常发展，尤其是库房、财务和市场三个方面更是成了企业管埋的三根“软肋”。
据张总介绍，公司的库房管理一直是采用手工方式进行管理，效率低，管理松散、缺乏有效地监控机制。库存品的数量和摆放的位置通过都装在库管人员的脑子里，业务一忙，有时候就会出现失误。例如：库房中的半成品和成品大都混放正一起，而且编码也是一个。一不留神拿错了，不仅耽误生意，也使经销商对企业的满意度大大降低。另外，由于库房缺乏精细化管理，序材料、半成品积压也容易造成资金的占压。而且有些库存品长期存放在库房中，出现磨损、折断、发霉昕造成的损耗，也会造成企业生产成本的上升。
在财务管理方面，由于专卖店遍布全国各地，且数量日益增多，每天的往来帐务不断增加，传统的手工管理方式很谁应付。光靠增加人手显然是不可取的。更重要的是，这么多分销点，每天的销售情况千变万化，但总部却无法随时掌握专卖店的销售、回款、计划完成、费用支出等信息，等发现问题时，损失巳经造成了。
另外。在市场方面，哪些产品好卖?哪些产品在那些地区好卖?哪些产品在哪个季节好卖?这些都对市场数据的反馈、和信息处理能力提出了更高的要求。而且谭木匠公司的营销结构是典型的连锁零售业的销售模式，要求物流配送准确、及时，同时要随时关注各专卖店的库存情况和销售趋势。否则很容易造成市场的混乩，甚至失去商机。据估算，每年光是因为公司供货不及时所造成的销售损失，就达4百万元。
&nb……sp; 为了解决上述问题，谭木匠经过慎重研究决定，在公司全面实施网络分销管理。并找到了老”伙伴”——国内最大的ERP软件供应商用友的重庆分公司(公司原有的财务软件就是采用的用友产品)。在用友重庆分公司的帮助下，谭木匠开始了在企业内部和销售网络中实施用友ERP U8分销系统，并通过分销系统全面提升企业的管理水平。
把手坐镇 多方解决“人”的问题
用友重庆分公司根据谭木匠公司的实际情况，为其制定了用友ERP-U8分销系统项目的整体目标：支持公司整体发展战略，建立敏捷的公司资源计划管理系统，以网络分销思想改造，提升、整合公司资源，实现公司内外部信息的集成，提高管理效率和决策水平，有效掌握各专卖店的库存、销售、财务信息，减少公司风险，最终全面提高公司的经济效益和抗风险的能力。
在此基础上，用友重庆分公司在整体规划的前提下，针各部门的具体需求配置了相应的功能模块。市场部主要实施年度计划、费用管理、统计查询模块功能；财务部以审核销售订单、付款确认、报损单录入、应收应付管理，发票管理、转帐子系统等模块功能为主；配送中心则安装了采购、销售、库存管理、进销存报表查询等模块，专卖店则配置了采购、销售、库存管理，零售及进销存报表查询、离线零售终端系统等模块。
当然，一个项目的成功关键还在“人”。同样，企业的信息化工作，最重要的也是“人”的工作。在谭木匠这样一个私人公司，大多数人都是与老板一同打江山过来的，一下子要让他们更新观念，接受新思想是非常困难的。由于网络分销、涉及的人很多，每个人从各部门的利益和本位出发，在影响各自利益、改变原有做事习惯的时候，随时都可能会有人起来反对。
为此预防这种现象的发生，在项目启动阶段，谭木匠公司专门召开了项目启动大会。由谭总亲自讲话，向全体员工阐明了公司决策层运用分销系统的意义和决心；同时还明确了每个部门的职责和项目目标，并且制定了相应的奖惩条例。
为了帮助企业员工更多地了解和认识网络络分销系统，并且能够尽快掌握其操作技能，用友重庆分公司项日组做了大量的培训工作。在培训中，用友公司的培训师对不同层次的人员提出不同的要求。比如对部门的主管，不要求他们掌握软件每一个功能具体是怎么操作的，但是要求他们清楚在软件实施时要求提供哪些数据，软件应用以后其部门内部的业务变化，最终制订本部门的业务流程和制度。如以前配送中心配货时，人为对照成品库存和销售发货单汇总表，进行调拨业务，而现在直接按审核的销售订单进行配送取货，就能知道成品库需要哪些商品，需要多少了。通过培训不仅提高了员工的认识，同时也增强了员工的应用水平。
编码、基础数据、配货：实施过三关
经过两个多月双方的共同努力，用友ERP-U8分销系统终于实施完毕，正式投入运行。
网络分销：硕果累累
如今，三个月过去了。用友网络分销系统的效用已经逐步显现出来。据张总总结，大致有以下八个方面：
第一，提高了公司业务透明度，规范了配送及专卖店的业务过程。由于客户和业务数据都由系统所管理，销售和采购实施流程式审核过程，避免公司业务被少数业务人员所把持的情况，避免了配送中心和专卖店管理不规范，避免了客户流失。管理人员也能随时了解下属的工作情况，便于监督和管理。
第二，总部能够及时把握各地库存，确保及时供货，同时降低库存。并且还能更为合理地安排生产，以保证供应。 
